Développer de façon continue les compétences des travailleurs, une nécessité toujours plus incontournable
Plus aucune entreprise ne doute de la nécessité de la formation continue, d’autant que les changements auxquels elles sont soumises s’accélèrent de plus en plus.
Pour répondre à cela, de plus en plus de grandes entreprises créent leur propre université dans lesquelles elles développent (avec l’aide de formateurs internes ou externes) des compétences spécifiques pour l’organisation mais aussi des compétences transversales lorsqu’elles les jugent utiles (le leadership par exemple). Un plus pour le salarié qui ne doit pas chercher où, comment et avec quels moyens se former. Un moins lorsque le salarié quitte l’entreprise, volontairement ou non, et qu’il se rend compte que ces acquis de formation sont rarement valorisables sur le marché de l’emploi.
D’autres entreprises picorent dans des programmes trouvés chez différents opérateurs, sans gage de qualité nécessairement, visant essentiellement rapidité et moindres coûts. Il est clair que de tels «salad bars de compétences» ne garantissent nullement le transfert à la pratique. Dès lors, le temps passé en formation et les budgets que cela représente sont souvent des prétextes pour diminuer ces programmes. La participation à ce type de formation est parfois valorisable sur un CV pour autant que l’opérateur ait réellement bonne presse à un niveau national, voire international.
Enfin, d’autres (petites ou grandes) entreprises optent pour des formations continues conçues avec des partenaires privilégiés, eux-mêmes en lien avec des centres de recherches managériaux reconnus. Ils privilégient alors des parcours répondant à leurs besoins, voire réalisés sur mesure, et qui donnent aux participants non seulement des moyens d’action mais aussi un regard critique sur ces derniers et sur les contextes d’application des outils proposés. Cette solution semble parfois plus onéreuse mais elle garantit un transfert et un impact des compétences acquises dans des situations qui dépassent l’ici et maintenant, ce qui in fine est le but de l’opération. La formation devient alors un investissement et non plus un coût. Par ailleurs, dans certains cas, les acquis sont évalués et certifiés par l’opérateur (universitaire par exemple) permettant alors de valoriser le parcours suivi par les individus en cours de carrière et augmentant dès lors leur employabilité ? Notez que cela est parfois considéré comme un obstacle pour l’entreprise qui a commandité la formation : « Si je les forme trop bien, ils partiront car ils pourront faire valoir leurs compétences… ». Drôle de contradiction ! Pour garder son personnel, il faudrait surtout ne pas le former ou du moins ne pas lui donner de compétences valorisables à l’externe !
La formation initiale supérieure assure à ceux qui en sont sortis un premier accès à l’emploi (auparavant elle le garantissait), mais sans formation continue régulière au cours de sa carrière, le travailleur deviendra à son tour « obsolète », surtout, quand surviendra une crise ou une restructuration et qu’il y aura « des choix à faire ». Au vu des évolutions des modes du travail, tant dues au monopole grandissant du digital que de la mondialisation qui ne garantit plus la proximité entre le travailleur et le centre de décisions de son entreprise, de plus en plus d’individus créent leur propre emploi ou travaillent pour le compte de plusieurs entreprises, voire directement sur des plateformes de projets faisant appel à des expertises spécifiques. Nous voilà dès lors, en tant qu’individus, face à la nécessité d’assumer nous-mêmes notre propre développement afin de rester dans la course des «élus potentiels». Pour ce faire, nous devons pouvoir valoriser nos compétences, validées impérativement en fin de formation ou au travers d’examens, ainsi que toute expérience professionnelle réussie.
Quelle mode de formation privilégier ?
L’e-learning et la modularisation des savoirs seraient une réponse à ces nouveaux enjeux.
Ils offrent l’avantage de répondre à la fois aux nécessités de contrôle des coûts et d’obsolescence rapide des connaissances. Pour autant, ils ne permettent pas (ou mal) de répondre à tous les défis d’apprentissage : créativité, travail coopératif, collaborations, échanges critiques, partage d’expériences, co-construction, Intervision, analyse critique… Ces enjeux nécessitent de travailler dans le réel, avec d’autres, de façon souple et en situation, et non en échanges virtuels (quand il y en a…).
Les plateformes comme Coursera, les MOOC sont autant d’outils collaboratifs parfois certifiants, mais qui délaissent l’interaction physique réelle.
Une approche multimodale (e-learning, présentiel interactif) et surtout de l’accompagnement pré et post-formation semble évidemment bien mieux adaptés aux situations d’apprentissage qui nous permettront ensuite de transférer nos acquis dans un monde incertain, contraignant parfois, complexe toujours.
Quels enjeux et contenus de formation ?
Pour les opérateurs de formation (académiques ou non), le défi est le suivant : devons-nous rester fournisseur de compétences ou créateur d’employabilité ?
Comme nous l’avons vu, si nous nous contentons de répondre à des besoins ponctuels spécifiques, cela peut être utile pour sortir d’une situation momentanée difficile mais il y a de fortes chances que le résultat de l’investissement réalisé sera inutilisable à très court terme par les participants (de même que par leur entreprise si c’est elle qui en est demandeuse).
Les formations transversales sont donc davantage porteuses à long terme. Une entreprise qui forme son personnel aux métiers qu’il ne pratique pas (un financier en marketing, un marketeur en RH, …) développe sa capacité de mobilité ainsi que sa capacité de communication avec d’autres départements. Il sera difficile d’en mesurer l’impact à court terme mais il est clair que cela augmente le potentiel des « richesses humaines » de l’organisation, sa flexibilité, son agilité.
Certes, l’entreprise doit trouver des ressources pour répondre à des situations critiques ponctuelles, mais comme elle est un organisme vivant, elle doit aussi assurer sa viabilité à plus long terme avec des collaborateurs jouissant de compétences transversales (généralistes qui pilotent et organisent) et des collaborateurs (internes ou externes) avec des compétences plus spécialisées et capables de mise à jour de ces dernières.
Partant de ces analyses, les organismes de formation se retrouvent aujourd’hui face à 4 paradoxes majeurs:
- proposer des formations de plus en plus transversales, alors que les entreprises réclament des formations toujours plus spécifiques ;
- proposer des formations accessibles tant aux entreprises qu’aux individus en recherche de valorisation de leurs compétences et pour cela proposer des formations certifiantes alors que ce type de formation nécessite du temps et donc des coûts plus élevés;
- proposer des formations spécifiques pointues, en s’adossant à des centres d’expertise, tout en sachant que ces modules deviendront obsolètes en peu de temps ;
- et, cerise sur le gâteau, malgré des demandes très utilitaires, continuer à développer par dessus tout les compétences humaines, celles qui ne seront pas remplacées par les développements du numérique et de l’intelligence artificielle, du moins pas à court terme, qui nous permettront de manier intelligemment ces derniers, d’en devenir complémentaires, et d’en rester maître en les utilisant à bon escient et avec le recul critique nécessaire.
Sans ce questionnement et des choix basés sur ces analyses, ce sont les opérateurs de formation qui deviendront à leur tour « obsolètes » et qui ne pourront plus apporter leur soutien aux entreprises et individus dans leur réflexion sur les moyens utiles au développement des compétences de demain.
Sylvie-Anne Piette et Olivier Hollander
HEC Liège
A propos de Sylvie-Anne Piette et Olivier Hollander
Au travers des formations universitaires certifiantes et des programmes sur-mesure, l’Executive Education de HEC Liège accompagne les individus dans leurs nouveaux métiers et les entreprises dans leurs évolutions. Sylvie-Anne Piette est pédagogue et directeur de l’Executive Education de HEC Liège. Olivier Hollander, de formation juridique est conseiller auprès des entreprises pour l’ingénierie de formation. Ils conçoivent des programmes de formations managériales et du conseil destinés aux organisations et entreprises qui s’inscrivent dans une démarche apprenante et évolutive.
A propos de HEC Liège
HEC® Liège – Ecole de gestion de l’Université de Liège fait partie des 167 business schools accréditées EQUIS, réparties dans 41 pays. Sur un nombre estimé de 15 000 business schools de par le monde, elle figure ainsi dans le 1% des meilleures business schools. HEC® Liège fait également partie du cercle restreint de la Conférence des Grandes Ecoles. Elle a en outre obtenu la reconnaissance du CFA Institute (Chartered Financial Analyst) pour son Master en Gestion à finalité Banking & Asset Management, référence internationale de très haut niveau dans le monde de la finance. La vision internationale de HEC® Liège se traduit par de multiples activités de recherche en management et en économie, de nombreux partenariats avec des universités à travers le monde entier et une internationalisation croissante de ses programmes et de son corps professoral. Forte d’un réseau Alumni de plus de 14 000 diplômés, elle développe de nombreuses collaborations avec les entreprises. Elle est très active dans le domaine de l’Executive Education avec une large offre de formations sur mesure pour les entreprises, de formations complémentaires et un Executive MBA.
