Diplômée d’HEC (MBA), d’ESCP Europe et de l’École nationale du Trésor, Isabelle Deprez a exercé dans l’administration des finances et aux AGF. Elle a repris et redressé successivement deux cabinets d’assurance et a été directrice générale de la Fédération nationale des dirigeants commerciaux de France.
Après une carrière à la tête de réseaux et d’entreprise, au sein d’environnements très masculins, elle fonde l’agence En-Scène, spécialisée dans l’accompagnement carrière des femmes managers et dirigeantes. Spécialisée dans les thèmes de l’influence, du pouvoir, et des relations hommes-femmes en entreprise, elle enseigne ces sujets dans différentes écoles.
CGE : Comment les femmes marquent-elles la différence entre appétit du pouvoir et utilité du pouvoir par rapport à leurs homologues masculins ?
I.D. : Je suis tentée de vous répondre que les mots que vous utilisez, appétit de pouvoir et utilité du pouvoir, sont déjà signifiants ! Culturellement, en France, une femme peut-elle librement exprimer un « appétit de pouvoir » ? J’en doute. Le terme pouvoir, l’imaginaire associé au mot pouvoir est viril. Si vous lui accolez l’appétit, voire « je dévore de bon appétit », vous me renvoyez l’image d’une ogresse. Aurais-je envie, en tant que femme, d’être perçue par les autres comme une ogresse ?
La compétition, jouer à s’affronter et sortir des clous sont des comportements valorisés socialement pour les hommes, via l’éducation, puis dans l’entreprise. Il leur est donc plus naturel de revendiquer la pratique du pouvoir et d’être décomplexés dans les jeux politiques. Les hommes s’expriment généralement plus librement sur le pouvoir qu’ils exercent : « le pouvoir sur » leurs équipes et leur entourage qui leur permet de réaliser leurs projets et ambitions. C’est aussi générationnel. Les aspirations des jeunes hommes diffèrent de celles de leurs aînés. C’est bien exercer du pouvoir sur sa propre vie, s’accomplir qui est désormais la valeur montante.
Pour revenir aux femmes, imaginer que les femmes n’aspirent pas à diriger serait cependant une erreur. Écoutez ce qu’en dit Véronique Di Bénedetto, directrice générale de France d’Econocom (1 200 salariés), interrogée le 23 janvier 2012 à l’ESCP Europe : « Pas à pas, j’ai découvert que je pouvais entraîner une, puis deux, puis dix …personnes autour de moi. Ça crée du plaisir, j’ai eu envie d’aller plus loin, de diriger plus largement. Qu’est-ce que je fais de ce pouvoir ? J’ai envie de faire grandir les autres. Je m’entoure de leaders qui me poussent à aller plus loin, me font sortir de ma zone de confort ».
Une autre dirigeante m’exprimait son parcours en ces termes : « Tout au long de ma carrière, c’est l’humain qui m’a guidée. J’aspirais à évoluer dans une entreprise ambitieuse, de dimension internationale, pour laquelle la vie des hommes et des femmes serait la priorité car je voulais pouvoir me développer, m’exprimer et m’épanouir en donnant du sens à mon engagement professionnel ».
Comme beaucoup de femmes qui m’exposent leurs aspirations et me commentent leur pratique du pouvoir, quand elles osent utiliser ce mot – ce qui est assez rare (moins de 5 % des jeunes femmes interrogées – Étude ESCP Europe, Luisa Fausta Management et leadership féminins, 2010) – elles s’expriment par le « pouvoir de réaliser quelque chose, et par là même de se réaliser ». Il y est très souvent question d’humain et d’équipes.
C’est un aspect sur lequel ma philosophie n’est pas faite, si vous m’autorisez cette expression. Des recherches, nombreuses et contradictoires quand on aborde les différences de comportements et d’aspirations entre les hommes et les femmes, tendraient à démontrer que les femmes ont des valeurs et des manières de penser différentes, marquées par la considération (Gilligan, 1982) et des valeurs de communication (Grant, 1988). Ces différences s’expliqueraient par le mode de socialisation durant l’enfance et l’éducation. Je suis indécise, non que je pense les femmes désintéressées de leurs équipes, mais je m’interroge sur le filtre du langage. Des recherches en linguistique tendraient à démontrer des rituels conversationnels différents entre les hommes et les femmes. La question qui m’interpelle est donc la suivante : « est-ce que ce sont les valeurs qui diffèrent entre les hommes et les femmes, ou la manière de les exprimer ? » Le langage, en sus des stéréotypes, perturbe-t-il les analyses existantes ? Car je connais aussi beaucoup d’hommes, qui, lorsqu’ils s’ouvrent vraiment, vous parlent de leurs équipes…avec amour.
CGE : Pouvez-vous nous décrire les caractéristiques du plafond de verre aujourd’hui ? Avez-vous des exemples de femmes qui ont réussi à le briser et y a-t-il en ce sens une méthode infaillible ?
I.D. : Faut-il encore parler de plafond de verre ? c’est-à-dire laisser croire que les postes d’entrée et intermédiaires sont accessibles aussi bien aux hommes qu’aux femmes ? Ce n’est pas le cas. Une analyse attentive montre en effet que la discrimination se joue à tous les niveaux hiérarchiques (Les femmes et le leadership, Isabelle Fortier, HEC Montréal, 2008). Le terme de « labyrinthe d’accès au pouvoir » est plus approprié et illustre la complexité du parcours qui attend les femmes sur la « route du leadership » : concilier vie privée et professionnelle, attentes plus élevées de la part des organisations, réseaux de relations moins importants, moins grand nombre de mentors…et de sponsors, c’est-à-dire d’hommes et de femmes convaincus de la valeur des femmes dans des postes d’encadrement et de direction.
Mais ce frein à la carrière tient aussi aux comportements des femmes : difficulté à se mettre en avant, s’affirmer, oser, demander ou négocier pour elles-mêmes. Frein culturel ou découlant de l’impact sur soi des stéréotypes… Les raisons sont complexes et cumulatives. De nombreuses dirigeantes ou manageures sont également en difficulté lorsqu’il s’agit de projeter une image et une communication en rapport avec leur rôle et leur statut. Le dilemme de la dirigeante est d’incarner l’autorité tout en restant dans une posture socialement acceptable en tant que femme. Exercer une influence sur ses collaborateurs en posture d’autorité n’est pas aisé et fait appel à trois dimensions : l’influence rationnelle, émotionnelle et symbolique. Affirmer autorité, crédibilité et statut en mode « féminin » est un véritable challenge. Les femmes sont aussi particulièrement exposées. Jugées sur leurs tenues, leur conformité aux modèles culturellement acceptés, elles peinent toujours à déployer leurs talents dans la sphère professionnelle ou la vie publique, c’est-à-dire en dehors du champ traditionnel domestique ou associatif. Décoder l’organisation dans laquelle elle évolue, et parfois devenir « bilingue » sont autant de difficultés que devra affronter la femme dans une organisation typiquement masculine.
La situation évolue lentement mais favorablement. Des réseaux féminins émergent dans les entreprises, se lient entre entreprises, maillent les organisations, les écoles et la société. Des hommes s’y joignent. La soirée du 23 janvier 2012 à ESCP Europe a rassemblé plus de 400 participants dont un quart d’hommes, et des organisations très impliquées dans la mixité. L’événement a permis de créer des liens entre réseaux de grandes écoles, d’expertes et d’entrepreneuses. Dans la salle, des hommes et des femmes intrigués et désormais convaincus et actifs. Les réseaux s’organisent progressivement pour décloisonner le « labyrinthe ».
Des femmes dirigeantes et épanouies, dans des secteurs peu habituels pour les femmes : technologie, finance, entrepreneuriat sont venues partager le 23 janvier leurs réussites et la route vers le succès. Patricia Delon, présidente d’ESCP au féminin, relatait un frein qu’elle observait très souvent chez les manageures : s’autoriser à assumer son ambition. « Les vraies filles ne font pas un truc comme ça ! » pourrait résumer le contexte culturel qui règne parfois encore dans les familles ou les organisations. Et bien que quelques-unes aient réussi leur mue, nombreuses sont encore les femmes qui restent donc freinées par un manque de confiance en leurs capacités.
Les femmes que j’accompagne me confirment bien souvent qu’elles n’osent pas assez, qu’elles sont moins à l’aise dans les négociations de carrière, moins aguerries dans l’art oratoire, réticentes à la pratique et à l’expression des signes du pouvoir. Ces habiletés heureusement se développent par la formation et le coaching.
Donc pour répondre à votre question « y-a-t-il une méthode infaillible ? », je vous réponds, oui, il y a déjà un premier « truc », c’est « vous en pleine possession de vos moyens », c’est-à-dire en capacité de dépasser vos autolimitations. Vous, qui « sortez régulièrement de votre zone de confort pour vous mettre en situation risquée pour continuer à apprendre et progresser, même s’il faut subir des échecs et assumer des succès. Pas si simple ! » (Véronique Di Bénédetto). Vous qui êtes convaincue « qu’il y a toujours une solution et que votre résilience sera au rendez-vous » (Françoise Gri). Vous, qui « vous levez le matin avec la joie de faire ce qui vous plait, et la volonté de transformer le contexte si besoin » (Sophie Reynal, présidente HEC au Féminin). Vous, qui « apprenez les codes et le langage de votre environnement pour être légitime, qui devenez bilingue, tout en gardant votre féminité dans un environnement très masculin » (Valérie Tandeau de Marsac, présidente de Voxfémina). Vous, qui avez « le travail et l’engagement au service du courage » (Patricia Barbizet). Vous, qui « fédérez un réseau pour réussir collectivement et portez haut le symbole du dynamisme des entrepreneuses » (Frédérique Clavel, Fédération Pionnières).
Le second aspect est bien sûr le contexte dans lequel vous déployez vos talents. Alors, faisons simple, optez pour les secteurs et les entreprises women friendly. Tant pis pour les organisations qui perdront leurs talents féminins ou qui ne sauront pas les attirer ! Regrettable et dommageable pour elles car la mixité favorise l’innovation, la résistance au stress, la performance, et la liste est longue. Mais on ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif !
CGE : Qu’est-ce qui pourrait faire évoluer la sous-représentation des femmes dans les fonctions stratégiques des organisations ? Ces écueils sont-ils aussi présents hors de nos frontières ? Quel(s) pays a(ont) de l’avance à ce sujet ?
I.D. : Il y a encore un gap culturel en France. La prégnance des stéréotypes, liés aux croyances sur les talents spécifiques détenus par les femmes qui en excluraient mécaniquement d’autres comme la capacité à diriger, à être « non émotionnelle » donc rationnelle. S’y ajoutent les rituels conversationnels des femmes pas toujours compréhensibles par les hommes. Les femmes ne partent donc pas avec les mêmes chances de succès.
La concentration du pouvoir via des systèmes de cooptation et de liens croisés. Le cœur du système fait barrage aux femmes. Ce phénomène est évidemment lié au système de croyances ci-dessus mais pas uniquement, il est aussi générationnel et culturellement français.
La méconnaissance et la faible appétence des femmes pour le pouvoir. Elles en ont une vision très déformée et ont toujours été tenues éloignées de la réalité de sa pratique. Elles ignorent aussi bien souvent, voire refusent, les symboles et les signes extérieurs d’expression du pouvoir (titres, appartenances à des cercles etc.). Or en France, culturellement et historiquement, ces signes ont valeur de symboles et sont sources de légitimité.
La difficulté des femmes à oser, à se sentir légitimes dans des environnements non facilitateurs et dont elles ne maîtrisent pas toujours les pratiques et les codes. Difficulté aussi à demander, à se mettre en avant, à négocier pour soi, etc.… J’ai développé ce point dans la précédente question.
Les femmes me disent parfois aussi « je n’ai plus envie, c’est trop dur, on me demande de choisir entre être moi – une femme/mère/épouse – et être une professionnelle ». Cette affirmation est liée à la culture de l’organisation dans laquelle elles travaillent. D’évidence si l’entreprise ne tient aucun compte de la réalité de la vie d’une femme, juge sur le temps de présence et non les résultats, on ne peut qu’avoir du désengagement. Mais l’idée fait son chemin, car nombre d’hommes aspirent aussi aujourd’hui à une vie plus équilibrée.
Et bien sûr aussi la résistance au changement côté entreprise, la force de l’habitude, les stratégies du « je ne prends aucun risque » …dans les choix de recrutement favorisent bien sûr le clonage des profils.
Pour avancer et avoir plus de femmes dans les fonctions stratégiques des organisations, il y a la voie lente et progressive de la sensibilisation, c’est-à-dire transformer les croyances portées par les dirigeant(e)s, les managers hommes et femmes, et bien sûr les femmes sur elles-mêmes via la formation notamment.
Campagnes de sensibilisation aux stéréotypes dans la société d’une manière générale et dans les organisations, accroissement de la visibilité des femmes sur les thématiques « business et expertises » (à l’origine de la création de Voxfémina), rôles modèles inspirants, refonte de l’éducation dès la petite enfance et donc formation des enseignants, relecture éclairée de tous les ouvrages notamment de management, revisiter l’histoire afin de valoriser les femmes passées sous silence notamment dans les sciences et l’entrepreneuriat etc. Le mouvement est partiellement en marche.
Il y a la voie rapide qui n’exclut pas la précédente. L’électrochoc « culturel », c’est-à-dire mettre des femmes en posture « de légitimité » dans l’ensemble de la société, vie publique et vie professionnelle, c’est-à-dire très clairement accepter de partager le pouvoir. Cela s’appelle quotas, lois, pénalités, exemplarité, rattrapage, etc.
Il y a quelques semaines encore j’écrivais qu’il était « dommage que la loi de janvier 2011 Copé-Zimmermann n’implique pas plus de dynamisme dans l’accession des femmes aux fonctions d’administratrices dans la fonction publique et le secteur para public. Il n’y a pas de signe plus fort, dans une société réceptive aux symboles, que de mettre en œuvre, avec rapidité et conviction, dans ses propres rangs ce que l’on recommande aux autres ». Les lignes ont bougé depuis, une loi imposant des quotas dans la fonction publique et les postes stratégiques vient d’être votée. Gageons que le décret d’application sera à la hauteur de l’annonce et non aussi peu incitatif que celui qui a suivi le dernier texte relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. Espérons aussi que ma proposition de faire sauter le verrou du cumul des mandats, extrêmement symbolique mais marquant un décrochage volontariste avec les pratiques françaises de la cooptation, des liens croisés et de la concentration du pouvoir « à la française », sera elle aussi écoutée.
Ce système de cooptation existe aussi dans d’autres pays que la France mais il y est beaucoup moins actif. Notre tradition de la culture des élites, des cercles et des réseaux est très particulière.
En environnement anglo-saxon, les réseaux existent mais la performance est un facteur beaucoup plus déterminant dans la réussite, qu’on soit homme ou femme. Les résultats l’emportent sur les autres considérations et les femmes me disent se sentir moins freinées dans leurs projets professionnels, leurs ambitions et leur carrière, plus « autorisées » à oser. Néanmoins le revers de la médaille est l’incitation à la sur-performance via le présentéisme, défavorable aux femmes, aux hommes également, et aux équilibres de vie des familles d’une manière plus générale.
Les pays d’Europe du Nord ont opté pour des modèles plus favorables aux familles en l’imposant par la loi. En Finlande par exemple, le congé paternité est de trois mois. La gestion du temps est également différente et non discriminante pour les femmes. « Les bons salariés ne sont pas ceux qui restent le plus tard au bureau. La culture du résultat est plus ancrée dans les esprits » (Brigitte Grésy, inspectrice générale des affaires sociales)
CGE : Quel cheminement de formation ou de carrière pourrait donner de nouvelles clés aux femmes pour encore mieux répondre aux contingences du leadership ?
I.D. : Ce qui est troublant quand on écoute attentivement les dirigeantes, c’est qu’elles ont très souvent suivi leur propre chemin, parcours rarement linéaire, à la différence des carrières masculines souvent décrites. Elles citent le fait d’avoir changé de secteur, de métier, d’avoir rencontré des obstacles et aussi des succès, tout aussi difficiles à assumer, disent-elles. L’élan vers soi, être dans le plaisir de l’accomplissement de soi plutôt que le devoir. « Foncez, n’ayez pas de plan de carrière, prenez des risques au démarrage, apprenez à vous relever en tombant », recommande Véronique Di Bénedetto aux jeunes femmes.
C’est cette aspiration que j’ai rencontrée chez de nombreuses dirigeantes qui m’a amenée à construire ce parcours de formation dédié aux femmes, qui peut sembler surprenant pour les hommes et qui est composé de deux premiers modules aux titres évocateurs : 1-Oser être soi, 2-Oser s’affirmer. Mais comme la quête du pouvoir exige « d’accroître sa capacité d’influence, d’apprendre à se mettre en scène et d’apprendre à se faire connaître en jouant sur les trois niveaux d’influence possibles : l’influence rationnelle, l’influence émotionnelle et l’influence symbolique », j’ai complété ce parcours de formation par trois modules intensifs : 3-Oser se mettre en scène, 4-Oser le leadership, 5-Inspirer et transformer, où les dirigeantes et futures dirigeantes pourront s’entrainer à oser « être elles-mêmes en tant que leaders influents ».
CGE : Si les écoles de management semblent apporter des réponses pertinentes avec des démarches comme le parcours « Femmes et Dirigeantes » d’ESCP Europe, quelles seraient vos recommandations pour le pendant des écoles d’ingénieurs ou d’autres spécialités ?
I.D. : Ces modules concernent pour l’instant les cadres en formation continue. Nous avons évoqué la formation « Femmes et dirigeantes » mais il y a également deux formations visant à sensibiliser DRH/dirigeants et à améliorer les pratiques managériales en environnement mixte.
Ce type de formations peut être déployé dans les écoles d’ingénieurs ou d’autres spécialités, avec des aménagements selon qu’elles s’adressent à des managers ou à des experts. Renforcer l’approche par les stéréotypes et des représentations culturelles paraît nécessaire. Pour des femmes ingénieurs en environnement très masculin, c’est indispensable, avec une acuité plus forte si elles encadrent des équipes.
Il serait bien sûr souhaitable aussi de revisiter les formations initiales dans les écoles de management, d’ingénieurs ou autres.
CGE : Quelle organisation aimeriez-vous diriger et pourquoi ? Si vous aviez les rênes de ce pouvoir, quelles seraient vos cinq premières initiatives ?
I.D. : L’École des femmes, parce qu’il est temps ! et que plus de féminin dans l’humanité passe par plus de femmes partout dans la société. Et, autour, créer un cluster via cinq initiatives fortes :
- le Labo du pouvoir : un centre de recherches pluridisciplinaires sur le leadership ;
- le Soft power : un multiplexe multimédias (web, etc …) pour médiatiser et vulgariser les expériences, les travaux, les avancées et influer sur la société ;
- la Fabrique des héroïnes : des scripts, des vidéastes, des rédacteurs, des historiens, des artistes pour réécrire l’histoire avec toutes ses femmes remarquables, réécrire les livres, les contes, les jeux vidéos, les ouvrages de management etc. et superviser ce qui est dit, écrit, créé, peint …partout ;
- la Planetfemmes : pour fédérer les réseaux féminins ;
- l’Open Out Center : espace de ressources, d’échanges et de sensibilisation pour dirigeants, journalistes, enseignants, formateurs etc. afin de les aider à déconstruire leurs croyances.
CGE : Comment expliqueriez-vous à des enfants de dix ans le mécanisme des stéréotypes ?
I.D. : Maman, quand je serai grande, je pourrai devenir présidente ?
- Ma fille, on ne naît par présidente on le devient.
- Bonne à l’école tu seras
- Tes professeurs tu respecteras
- Avec tes copines, tu papoteras
- Sage à la maison tu seras
- À la grande école, tu brilleras
- Dans l’entreprise tu performeras
- Des enfants et un mari tu auras
- Tes rêves tu rangeras
- Présidente des mamans d’élèves tu seras
Maman, quand je serai grand, je pourrai devenir président ?
- Mon fils, on ne naît pas président on le devient.
- Éveillé, bagarreur et en bandes tu seras
- Tes professeurs tu affronteras
- Turbulent à la maison tu seras
- Avec tes copains tu te bagarreras
- Avec maman, tu partageras
- Papa tu affronteras
- À la grande école tu t’affirmeras
- Dans l’entreprise, tu « compétitiveras », tu t’afficheras et tu recréeras des bandes
- Au golf tu iras
- Tes rêves tu te les autoriseras
- Président de ton projet tu deviendras
Mais maman, je suis triste, c’est président, dans ton cœur surtout, que je voudrais rester…
Propos recueillis par Pierre Duval
CGE – Chargé de mission Communication
