Les quelques éclairages suivants sont essentiellement tirés de mes échanges avec des professionnels et des théoriciens de la gestion de projet (Afitep, chargés de cours en grandes écoles), avec des experts du Project Management Office (Daylight Group notamment), et surtout du partage de leur vécu avec la centaine de chefs de projets, directeurs de projets, managers de projets de changement qui m’ont fait confiance pour les accompagner en tant que coach depuis 7 ans.
Le pilotage de grands projets au sein des grands groupes s’est complexifié de façon considérable ces dernières années :
- la multiplication des projets et le rythme de plus en plus rapide des réorganisations au sein d’une même structure créent un environnement mouvant et difficile à prévoir. Une réévaluation régulière de l’environnement du projet et de ses paramètres clés devient incontournable ;
- les organisations tentent souvent d’utiliser les « projets » pour passer au forceps d’une culture produit à une culture client/matricielle mais sans que les environnements organisationnels et humains sous-jacents y soient préparés. Les équipes projets se trouvent donc de facto en charge d’un accompagnement (voire d’une mise en sens) du changement de plus en plus lourde ;
- la multi-localisation des équipes projets demande de savoir fédérer des équipes avec des référents linguistiques, méthodologiques et culturels non homogènes et ceci, souvent sans que les équipes en question aient l’occasion de se rencontrer. Le travail à distance (« médias pauvres »), la gestion de fuseaux horaires multiples et les filtres linguistiques imposent une plus grande rigueur (et lourdeur) dans la précision et l’organisation des interfaces ;
- enfin, la répartition matricielle des responsabilités rend les circuits de décision extrêmement complexes à comprendre et à agencer et particulièrement en période de crise, lorsque les décisions doivent être prises rapidement.
Les compétences clés des chefs de projet (et de leurs équipes) peuvent être regroupées en 5 familles, en lien avec le cycle de vie du projet :
- analyser le système et les paramètres du projet en amont : savoir demander et prendre le temps d’analyser de façon précise et réaliste l’environnement, les acteurs, les enjeux, l’énergie positive et négative disponible, les points de stabilité, les zones de risque ;
- caler le contrat de projet : savoir négocier et formaliser le périmètre, la stratégie de développement, le planning, les hypothèses, les risques et le budget mais également savoir renégocier tous les paramètres du projet en cas de changement de périmètre ;
- mettre en place l’organisation du projet : la structure, les rôles, la gouvernance, les processus. En fonction de la taille et de la complexité du projet, plusieurs niveaux seront à considérer : le sponsor, le comité de pilotage stratégique, les comités de suivi opérationnels, l’équipe projet rapprochée et l’équipe projet élargie ;
- construire, fédérer et mobiliser l’équipe projet : identifier le bon niveau de compétences, d’aptitudes et de leadership des acteurs clés, les recruter, puis optimiser la capacité de jeu collectif et le niveau de synchronisation de l’équipe ;
- mobiliser l’ensemble des acteurs au-delà de l’équipe projet rapprochée, ce qui permet à la fois de diffuser et de « capter » les informations clés, qu’elles soient d’ordre politique (impacts des changements de stratégie ou de gouvernance de l’entreprise), technique, organisationnel, sociologique ou individuel. La qualité de ces interactions avec l’environnement permettra d’anticiper les différents risques, de les hiérarchiser, de construire les scénarios alternatifs les plus pertinents et de les mettre en œuvre rapidement si besoin est. Mais il s’agit également de valoriser les contributions de chacun, de formaliser l’expérience acquise individuellement et collectivement et de fêter les succès.
On voit ainsi que la palette des compétences requises pour piloter la maitrise d’ouvrage d’un grand projet dans ce type d’environnement s’est considérablement élargie.
Aux compétences techniques (analyse de la valeur, maîtrise de plusieurs méthodologies projet et connaissance de leurs avantages, pré-requis et inconvénients, évaluation du budget et des risques, calage du contrat de projet, définition des indicateurs clés et suivi du projet, pilotage des relations avec la MOE-maîtrise d’oeuvre, connaissance des complexités fonctionnelles du projet) et aux compétences relationnelles et managériales classiques (écoute, questionnement actif, qualité de communication personnelle et globale, management, animation, pilotage de réunion, capacité à fédérer, à entrainer, de négociation) se sont ajoutées d’incontournables compétences stratégiques et politiques (appréhension systémique du projet, compréhension des réseaux d’influence, définition et animation des alliés et des structures d’appui, anticipation des risques, gestion de la complexité, pilotage en environnement incertain, médiation, gestion des conflits) et de solides traits de maturité personnelle (discernement, intuition des hommes et des situations, affirmation de soi sans agressivité, intelligence émotionnelle, travail multi-niveaux, finesse interculturelle, vigilance à son propre niveau de stress et à celui de ses équipes).
Ceci explique pourquoi les grands groupes investissent dans des coachings de qualité pour accompagner leurs hommes projets clés au-delà des outils techniques et méthodologiques.
En illustration sont regroupées ci-dessous, sur la base de mon expérience de coach, les compétences dont j’ai constaté qu’elles devenaient critiques pour piloter des projets en environnement complexe : pour plus de lisibilité, elles sont positionnées sur la « boussole du devenir » d’International Mozaik.
