La crise du Covid-19 a plongé les entreprises et leur personnel dans une période de confinement qui a entraîné, entre autres, la mise en place du télétravail, en vue de ne pas stopper toute activité. Trois phases particulières peuvent être distinguées lors de cette période.
Tout d’abord, l’entrée en vigueur du confinement, mis en œuvre dans des conditions d’urgence et entraînant l’avènement du télétravail, souvent à temps plein, sur une période de plusieurs semaines. La situation lors de cette première période se caractérise par différents éléments atypiques, à rebours des balises qui encadrent généralement la mise en œuvre « classique » d’un projet de télétravail :
- une implémentation non anticipée et non préparée, sans intégration dans la stratégie de l’entreprise, notamment digitale mais aussi organisationnelle, ni formation du personnel et de l’encadrement ;
- une mise en œuvre massive et immédiate ;
- une entrée en vigueur à temps plein et non à raison d’un ou deux jours par semaine comme on le préconise d’ordinaire ;
- des enjeux nouveaux en matière de conciliation vie privée-vie professionnelle en raison de la présence fréquente d’enfants au domicile des travailleurs ;
- et enfin, un climat anxiogène pour les travailleurs contraints de se rendre sur site, que ce soit occasionnellement ou sur une base plus régulière.
Les conditions dans lesquelles se déroule cette expérience de télétravail “grandeur nature” sont donc susceptibles de produire des effets qui s’éloignent potentiellement de ceux mis en évidence dans les études sur le télétravail réalisées en d’autres circonstances.
Une deuxième phase est celle de la reprise du travail en présentiel et le déconfinement progressif : petit à petit les choses se mettent en place, l’organisation se précise, le télétravail devient plus structuré – à raison de 1 à 3 jours/semaine parfois, et le retour progressif sur site s’opère, encadré par diverses mesures sanitaires qui impactent l’occupation des locaux, leur nettoyage et la circulation des personnes sur leur lieu de travail. Partagés entre plaisir de retrouver des liens sociaux et craintes de se confronter à l’environnement de travail (le fameux « syndrome de la cabane »), les travailleurs expriment leurs aspirations à voir ce dispositif se pérenniser, le plus souvent dans une alternance travail sur site/télétravail.
Il est envisageable que cette période test de télétravail ait pu contribuer à lever une série de barrières culturelles et psychologiques, mais on peut également craindre a contrario qu’elles sortent renforcées de cette période hors du commun. Dans tous les cas, elle aura servi de révélateur où tant le management que les collaborateurs se sont confrontés à la pratique et, dans certains cas, ont mis à l’épreuve leurs idées préconçues. Dans certains cas, le confinement aura joué un rôle d’accélérateur dans la mise en œuvre de cette démarche, certaines entreprises ayant par exemple équipé dans l’urgence leur personnel d’ordinateurs portables afin d’assurer la continuité de l’activité, alors qu’elles tablaient sur un plan d’investissement sur de plus longues temporalités.
Troisième phase, qui émerge progressivement aujourd’hui, les réflexions sur le télétravail structurel : quel bilan tirer ? les réticences sont-elles atténuées ou renforcées ? Plusieurs études ont démontré que les obstacles à la mise en œuvre du télétravail sont fréquemment d’ordre managérial et culturel, et concernent notamment la crainte d’une dégradation de productivité, les difficultés du contrôle à distance, les risques de dissolution de l’esprit d’équipe et de l’identité collective, les difficultés de coordination, les obstacles concrets à la pratique managériale. Il semble aujourd’hui pertinent de capitaliser sur les effets d’apprentissage de cette expérience, et de réfléchir à la manière d’ancrer durablement le télétravail dans les modes de fonctionnement de l’entreprise. Ce passage d’une solution conjoncturelle à une intégration structurelle suppose l’adoption d’une stratégie progressive de change management qui tienne compte du contexte spécifique de chaque entreprise, dans ses dimensions organisationnelles, managériales et de GRH. Une telle démarche suppose à notre sens l’implication des acteurs de terrain dans la réflexion. Les étapes proposées s’entendent donc dans un esprit participatif, et non menées de manière top-down.
Une première étape serait d’évaluer cette expérience de télétravail en mobilisant quelques indicateurs diversifiés, qui ne soient pas seulement centrés sur la performance ou le vécu des travailleurs mais aussi sur l’évolution de la culture et des modes de fonctionnement managériaux : quels dispositifs ont été mobilisés pour maintenir le contact avec l’organisation ? Pour entretenir la dynamique d’équipe ? Quels ont été les obstacles ? Les leviers ? Il s’agit d’identifier les lacunes afin d’y remédier et, pour ce faire, de croiser les points de vue et vécus de différentes catégories de personnel, sans oublier les OS.
Par ailleurs, il s’agit de préparer et d’adapter l’organisation à l’évolution qu’entraîne le télétravail sur les modes de coordination, ce qui implique notamment de formaliser et d’encadrer les modalités concrètes de la flexibilité spatio-temporelle. Soulignons à cet égard la centralité de la notion d’équité : il est indispensable de clarifier les conditions d’accès au télétravail, qui doivent être transparentes et légitimes aux yeux du personnel. Les raisons pour lesquelles on considère que certaines fonctions ne sont pas propices au télétravail doivent être objectivables pour avoir du sens aux yeux des collaborateurs. L’équité se manifestera également au niveau de la circulation de l’information : il s’agira ainsi de veiller à ce que chacun, sur site ou à distance, reçoive les mêmes informations, tout en utilisant des moyens de communication adéquats et diversifiés, qui soient adaptés aux profils des collaborateurs (certains préfèrent l’écrit, d’autres plus à l’aise à l’oral). Une institutionnalisation progressive du télétravail suppose aussi de formaliser le dispositif en termes de fréquence (nombre de jours par semaine), de modalités (jour fixe ou flottant) et de cadence (régulière ou selon l’opportunité, à la demande), ainsi que l’organisation concrète de réunions périodiques (suivant les objectifs poursuivis : statut des réunions -formelles/informelles-, périmètre -personnes concernées-, modalités -présentiel obligatoire ou non, format hybride, etc.)
Par ailleurs, l’entreprise veillera à mettre en œuvre une démarche de conscientisation de l’encadrement à l’évolution de ses rôles, avec le passage d’un management en mode « command & control » à un management basé sur la confiance et l’autonomisation du personnel. Ces éléments se construisent progressivement et doivent s’entretenir, se maintenir au fil du temps. Tout l’enjeu est celui de la visibilité : là où le collaborateur aura tendance à se mettre la pression et orchestrer sa présence en ligne de façon ostensible (on a à cœur de prouver qu’on travaille), le manager aura tendance à mobiliser voire superposer des moyens de contrôle en quête de cette visibilité sur l’activité de ses collaborateurs. Ce contrôle peut prendre diverses formes : technologique (le collaborateur est-il connecté ? Répond-il rapidement à mes mails ?) ou déclaratif (sur base de time sheets par exemple). Il s’agit donc d’encadrer qualitativement les moyens de contrôle et de les limiter afin d’éviter d’être intrusif. Par exemple, garantir le droit à la déconnexion. Limiter les moments de reporting aux étapes clés d’un process, dans une idée de feedback réciproque avec le manager. Mettre en place une gestion par objectifs associée à un support managérial lors de la réalisation des objectifs (clairs et mesurables, négociés avec le collaborateur) et pas seulement au terme de celle-ci. Enfin, il serait certainement nécessaire d’accompagner et de soutenir le management de première ligne dans la mise en œuvre de ces changements, action dans laquelle l’acteur RH a un rôle à jouer. Ce dernier aura pour tâche d’accompagner les managers et les équipes, notamment sur la prévention des situations de stress, la formation des managers à la fixation, la priorisation et l’évaluation d’objectifs, le développement des compétences de communication et la mise en œuvre de dispositifs permettant de favoriser la transversalité au moyen d’outils de partage des connaissances, Il leur incombera enfin d’assurer l’équité de traitement sur le plan de la carrière (par exemple, l’accès de tous à des formations certifiantes, l’évolution du profil de compétences, l’enrichissement des fonctions).
En conclusion, plutôt que de considérer le télétravail avec appréhension, le dirigeant a tout intérêt à l’intégrer comme une évolution qui va impacter tous les départements de son entreprise, et qu’une institutionnalisation de ce dispositif dans la stratégie d’entreprise ne résulte pas seulement d’une adaptation aux circonstances actuelles mais d’une réelle prise en compte des aspirations du personnel et des avantages sociétaux, environnementaux, économiques et sanitaires du télétravail, tout en anticipant en connaissance de cause les défis notamment culturels, organisationnels et managériaux qu’il soulève.
Cette proposition d’une stratégie de réflexion et d’implémentation du télétravail pour la période de déconfinement repose essentiellement sur l’expérience d’accompagnement de projets de New Ways of Working que le Lentic a accumulée depuis de nombreuses années. Gageons que cette période d’après-crise sera également riche d’enseignements renouvelés sur le télétravail, dans la mesure où l’on peut s’attendre à une transformation des perceptions relatives à ce dernier et, plus largement, du rapport au travail, dans une mesure qu’il nous reste à apprécier sur le moyen et long terme.
Giseline Rondeaux, docteur en Sciences de Gestion
François Pichault, docteur en sociologie et professeur titulaire à HEC Liège
A propos de Giseline Rondeaux
Giseline Rondeaux est docteur en Sciences de Gestion, titulaire d’un master en Sociologie et d’un master en Information & Communication – orientation anthropologie. Chargée de recherche senior au LENTIC, elle est aussi responsable scientifique du programme « New Ways of Working: Bricks, Bytes and Behaviours » d’HEC ULiege Executive Education. Ses principaux domaines de recherche sont la gestion du changement (particulièrement au niveau des ressources humaines et de l’organisation), ainsi l’analyse et l’accompagnement de projets de NWOW (New Ways of Working). Elle s’occupe également de l’étude des ressources humaines et des questions organisationnelles dans le contexte spécifique des PME (par ex. la gestion des ressources humaines dans des PME innovantes, les nouvelles façons de travailler dans les PME). Outre ses activités de recherche, Giseline réalise des missions d’expertise dans des organisations publiques et privées.
A propos de François Pichault
François Pichault, docteur en sociologie, est professeur titulaire à HEC Liège, Ecole de Gestion de l’Université de Liège et professeur affilié en gestion des ressources humaines à l’Université de Paris-Dauphine. Il est également directeur scientifique à Entreprise & Personnel (Paris), un groupe de réflexion dédié à l’avenir de la GRH. Il a créé et dirige le LENTIC depuis 1986. Il est l’auteur ou le co-auteur de nombreuses publications en théorie des organisations et en gestion des ressources humaines (une quinzaine d’ouvrages et une centaine de chapitres d’ouvrage et d’articles publiés dans des revues scientifiques). Ses sujets de recherche actuels concernent les aspects organisationnels de la transformation digitale, l’émergence des nouvelles formes d’emploi et la gestion du changement. Il a supervisé plusieurs dizaines de thèses de doctorat et est engagé dans de nombreux réseaux de recherche internationaux. Il est également impliqué dans de nombreuses coopérations internationales, notamment en Afrique et en Europe de l’Est.
