Une excellence des grandes écoles fondée sur un triptyque gagnant !
Depuis plusieurs décennies, le modèle grande école a grandement évolué pour faire face à la majorité des défis de son temps, dans un contexte de globalisation des économies mais aussi de l’enseignement supérieur lui-même. Mieux préparer encore aux nouveaux enjeux de connaissances et de compétences dans le monde socio-économique (et Dieu sait si les hommes, les techniques, les sciences, les sociétés se sont singulièrement complexifiés et accélérés dans leurs marches) ; s’ouvrir à de nouveaux profils d’étudiants comme d’établissements ; mieux articuler recherche et enseignement ; se saisir de manière volontariste de l’entrepreneuriat à l’ère du digital comme du pré-digital ; refonder les liens avec les entreprises avec de nouvelles formes de coopération à différents niveaux de la chaîne de valeur académique ; se faire reconnaître à l’international et s’internationaliser fortement ; développer des formations tout au long de la vie ; intégrer de manière innovatrice et intensive l’apprentissage dans le supérieur ; s’inscrire en écosystème dans les territoires comme dans le paysage de l’ESR ; contribuer à mettre sur l’agenda collectif l’impératif du DD/RSE etc… Nous avons eu à de nombreuses occasions l’opportunité de souligner dans les colonnes de « Grand Angle » l’agilité et le « génie » du modèle grande école à la française dans sa capacité à faire face à des évolutions majeures, rapides et le plus souvent concomitantes.
Tout ce mouvement a constitué une marque de fabrique établie autour d’une excellence liée au final à la fois à ses fondamentaux (sélection, exigence, élévation intellectuelle et technique, soft skills des formés, …), à son agilité et à sa capacité d’innovation et d’anticipation. La période qui s’ouvre, plus que jamais, est annonciatrice de nouveaux défis de rupture qui imposeront à notre sens de résolument s’appuyer à nouveau sur ce triptyque pour repenser son excellence pour le futur. Petit tour d’horizon de ces défis majeurs selon nous.
Des défis de rupture et complexes en perspective questionnent l’excellence établie !
- L’apprentissage n’est plus linéaire, il devient systémique et à multiples entrées et surtout… on n’en a plus le monopole !
Nous avons connu un monde où l’on recevait de manière linéaire son éducation avec des paliers établis à tout âge, avec en filigrane un modèle éducatif fondée sur une progression linéaire paramétrable en années et en cycles. De la sixième à la terminale et au fameux bac+ 1 à Bac + 5 (et même + 8 !), nous avions une « horloge » pédagogique simple et commune à tous. La société et l’économie dans laquelle on vit bouscule singulièrement cette horloge pédagogique commode tant on apprend et pré-apprend tout au long de la vie et par des canaux différents, physiques ou digitaux, après et avant d’avoir travaillé et même pendant qu’on travaille. De la même manière, les frontières entre connaissance et compétence deviennent sérieusement difficiles à opérer, si ce n’est à conceptualiser. Dans ce contexte, nos établissements vont devoir réinventer une excellence pédagogique face à une connaissance ouverte et hétérogène à tout âge de la vie et se comporter en partie comme agrégateur, certificateurs et canalisateurs de connaissances et compétences très partiellement -ou en tous les cas inégalement acquises – en leur sein (elles seront acquises en système !). Les catégories habituelles de raisonnement que sont les pré-requis, le programme pédagogique, la classe, la promotion, le niveau, vont-elles vraiment survivre et avoir du sens ?
De la même manière, se pose la question de l’obsolescence rapide des savoirs (voire des postures et paradigmes) ou à tout le moins leur caractère contingent, ce qui signifie qu’une autre catégorie de raisonnement est mise à mal : il y aurait le temps de la recherche (fabrication de la connaissance) et le temps de sa diffusion. Cinq ans d’études dans le supérieur, c’est désormais la certitude que ses fondamentaux d’apprentissages sont discutables avant même d’être sorti de son établissement !!!!
- L’intelligence est clairement devenue plurielle, dès lors comment rester excellent partout et tout le temps ?
Si l’on part de l’idée que la finalité de nos écoles est de doter les cadres ou futurs cadres d’une intelligence de l’action professionnelle comme aboutissement de leurs parcours, nous avions pendant longtemps les codes de l’excellence qui y conduit et nous les avons grandement partagés, raffinés, étendus, systématisés. Dont acte. Le problème est que désormais le cadre agissant dans le monde professionnel ne peut plus disposer d’un régime unique de rationalité de son intelligence qui renvoie à différentes formes et de surcroît qui doivent s’imbriquer, alors qu’elles ne se travaillent pas et ne se développent pas de la même manière et avec les mêmes mécanismes. Dans une tribune récente cet automne, faisant suite à la publication d’un ouvrage « Économie du savoir-être », Yann Algan, professeur à HEC mettait en perspective que l’économie du savoir-être » imposait le développement renforcé des compétences coopératives et sociales des individus, ce qui renvoie autant à de l’intelligence cognitive qu’à de l’intelligence sociale, collective, voire émotionnelle comme aimait déjà à le faire valoir il y a trente ans déjà un ancien collègue d’HEC, Michel Fiol. Dans un tel contexte, l’alchimie qui conduit à ce cocktail d’intelligence actionnable (non concomitantes mais enchevêtrées) soulève des défis incommensurables là où toute notre chaîne de valeur éducative accumulée depuis le cycle primaire n’a pas été construite autour des compétences coopératives et sociales et encore moins leur imbrication avec le pur cognitif. Or plus les technologies avancent, plus l’IA s’installe, plus la diversité des intelligences deviendra essentielle au pilotage des hommes, des organisations et des projets. Sommes-nous vraiment prêts à le reconnaître et à transformer nos systèmes de production d’intelligence ? D’autant que cette excellence renouvelée challengera de manière singulière notre propre intelligence collaboratrice entre établissements d’enseignement supérieur ? Comment mobiliser les SHS, sujet qui avait été traité dans le cadre d’un colloque organisé il y a quelques années par notre regretté collègue M’hamed Drissi appuyé par Nadia Hilal. La question était à l’époque celle des SHS dans les grandes écoles, mais le sujet n’est-il pas que nos grandes écoles soient aussi des écoles de SHS au service du caractère protéiforme de l’intelligence que nous devons produire et entretenir dans nos communautés ?
- L’impératif de l’impact change de nature et d’intensité chaque année pour ne pas dire chaque mois ou chaque jour…
Voilà maintenant quelques années que la question de l’impact nous est posée de manière intense et permanente, lancinante. Mais ce questionnement par l’impact, jusqu’ici, s’adresse à nos manières habituelles de travailler sur chaque élément de notre chaîne de valeur. Pour progresser, pour mesurer, pour transformer : la recherche, la pédagogie, l’expérientiel, le territoire etc. Mais face aux enjeux de transition écologique et sociétale, qui sont des enjeux en réalité de transition humaine, économique et sociologique, ne nous voilons pas la face, l’impératif qui s’adresse à nos établissements n’est plus celui de former des cadres adaptés aux évolutions socio-économiques qui sont le résultat du comportement des acteurs économiques mais de façonner les cadres intellectuels qui fabriqueront de manière intentionnelle les paradigmes du futur. Qui définiront les nouvelles normes de performance et la hiérarchie de celles-ci. C’est donc un véritable impact de système ou de paradigme, ce qui signifie que l’excellence de nos établissements devra se mesurer à l’aulne de leur contribution non à l’adaptation incrémentale mais à la production des modèles globaux. Sacré défi qui est bien loin de notre impératif historique d’insertion dans les dynamiques du monde professionnel, il s’agira autant de les inventer et de les canaliser dans des paradigmes durables.
En conclusion, CQFD : plus que jamais ensemble nous devrons remobiliser nos grands fondamentaux, notre agilité collective et notre capacité à générer de l’innovation suffisamment systémique pour être véritablement responsable et durable.
Tamym Abdessemed,
directeur stratégie, institutionnel et développement des territoires d’Excelia
A propos de Tamym Abdessemed
Tamym ABDESSEMED est Directeur stratégie, institutionnel et développement des territoires du groupe Excelia, Directeur de son campus de Paris-Cachan et Acting Dean Excelia Business School, l’école de management du groupe Excelia. Il est par ailleurs Commissaire aux 50 ans de la Conférence des grandes écoles. Il a été Président de la commission « communication » de la Conférence des grandes écoles de novembre 2019 à juin 2022. Il a été par ailleurs président du groupe de travail recherche du Chapitre des Ecoles de management de la Conférence des Grandes Ecoles de 2013 à 2016. Diplômé de la grande école d’HEC Paris dont il est sorti lauréat de la Liste du Président (major de promotion), titulaire d’un Master recherche de management et stratégie de l’Université de Paris-X Nanterre et d’un certificat de spécialisation du doctorat HEC, Tamym ABDESSEMED est Docteur HEC ès Sciences de Gestion (spécialité stratégie d’entreprise) et est titulaire d’une Habilitation à Diriger des Recherches de l’Université de Paris 1 Panthéon-Sorbonne.
A propos d’Excelia
Créé en 1988, Excelia est un des premiers groupes d’enseignement supérieur français. Fortement ancré dans ses territoires et d’envergure internationale, il est composé de 5 écoles : Excelia Business School, Excelia Tourism School, Excelia Digital School, Excelia Academy, Excelia Executive Education sur 4 campus. Il compte 5 500 étudiants et un réseau de 42 000 diplômés. Il est titulaire des labels et accréditations : EESPIG, AACSB, EQUIS, AMBA et EFMD Accredited ; TedQual dans le domaine du tourisme.
