La force d’une Ecole d’ingénieurs se mesure à la confiance que lui portent toutes les parties-prenantes : candidats, étudiants, enseignants-chercheurs, administration, agences d ‘accréditation, partenaires publics, industriels et scientifiques, …
C’est le renforcement de cette confiance, plus que l’exigence de la CTI, qui doit motiver la démarche Qualité (en anglais Quality assurance).
L’ENQA, structure de référence de la CTI, met fortement l’accent sur l’approche par processus. Pourtant, les processus ne sont pas une fin en soi, mais des outils pour modéliser le fonctionnement d’un système complexe composé de sous-systèmes fonctionnels en interaction. Les processus sont une représentation pour analyser le fonctionnement de l’Ecole à différents niveaux de résolution et sous diverses perspectives. Ils permettent aussi de pointer la cohérence entre les différentes fonctions, et de prévoir les conséquences de changements d’organisation.
Pour bien représenter la réalité d’un organisme d’ESR, il faut distinguer trois types de processus (Caliste & Bourret, 2013):
– les processus de conformité (type ISO 9001), bien appropriés pour toutes les activités répétitives requérant une forte fiabilité.
– les processus de changement, dont le but est de déceler les besoins de changement, de planifier et de suivre les actions à entreprendre pour arriver à bon port.
– les processus de créativité, qui se définissent plus en termes de conditions que de résultats. Exemple : quelles interactions faut-il organiser entre chercheurs pour stimuler le foisonnement de nouvelles idées ?
Cette typologie, illustrée ci-dessous par quelques exemples dans les fonctions principales, évite d’enfermer l’Ecole dans un cadre trop normatif et permet, au contraire, de mettre au premier plan sa capacité à innover et à se transformer.
Mettre en place une démarche qualité, c’est aussi expliciter, dans le Référentiel Qualité, une vision en termes de modes de fonctionnement. Chaque Ecole construit son propre référentiel en « piochant » dans les référentiels externes (European Standards & Guidelines de l’ENQA pour la formation, Charte Européenne du Chercheur pour la recherche, ISO 9001 pour les processus de conformité, Project management Standards du Project Management Institute pour la gestion de projet), et surtout en mettant l’accent sur les caractéristiques propres qui font son identité et sa culture.
Dans le contexte culturel de l’ESR, les acteurs n’adhérent au Référentiel Qualité que s’ils ont participé à son élaboration, à l’échelle de leur composante ou service. Pour prendre en compte les attentes mutuelles et interactions entre les sous-ensembles, il faut inclure des acteurs externes dans chaque groupe de travail fonctionnel.
Au delà de la définition du Référentiel Qualité, l’important, pour améliorer la confiance, est le développement d’une culture Qualité, fondée sur :
– la recherche de l’amélioration continue du fonctionnement individuel et collectif. A tous les niveaux, se fixer des objectifs ne suffit pas. Il faut, en permanence, vérifier par à une boucle de contrôle, que l’on s’en rapproche. Ce fonctionnement en boucle fermée est un des principes fondateurs de la Qualité.
– la délégation (empowerment). A tous les niveaux de l’organisation, les acteurs doivent se sentir capables et responsables de contribuer au progrès collectif, plutôt que qu’à l’optimisation individuelle.
– l’exploration permanente de nouvelles voies. L’ESR, plus que tout autre secteur d’activité, doit être un terrain d’innovation et d’expérimentation. Individuellement et collectivement, il faut savoir sortir de sa « zone de confort » pour tester de nouvelles formes, et ce, de manière contrôlée, afin de ne pas mettre en danger la fiabilité des processus de conformité.
Le défi principal pour mettre en place la démarche Qualité dans l’ESR est de mobiliser les acteurs. Ceux-ci ne s’engagent que si ils sont persuadés des avantages qu’ils en retireront personnellement.
Pierre Charreyron
Caliste, J., & Bourret, G. (2013). Contribution à une analyse typologique des processus. De la conformité à l’agilité. QUALITA. Compiègne: HAL Archives ouvertes.
A propos de Pierre Charreyron
Pierre Charreyron débute sa carrière dans la Recherche. Dans un seconde temps, il devient chef d’entreprise dans l’industrie. Durant 22 ans, il est confronté, en France et à l’étranger, à de nombreux enjeux de management, de gestion et de développement international. En 2009, il se réoriente vers les Ecoles d’ingénieur : tout d’abord comme Président de l’Université de Technologie de Compiègne, puis comme Directeur de transition à l’ESIGELEC et à l’ESTACA.
A propos de Kaori training solutions
La mission de Kaori training solutions est d’aider les établissements d’ESR et les entreprises à mieux tirer partie de leur complémentarité. Entre conseil et management de transition, l’activité de Kaori recouvre des projets variés : conseil en stratégie scientifique ou en management, renfort temporaire de compétence pour faire face à des situations imprévues, accompagnement individuel ou collectif des équipes de direction, recrutement de cadres sur des profils spécifiques, ….
