Alain Storck, directeur général de l’INSA Lyon et président de l’AGERA (Alliance des GE Rhône-Alpes)

Directeur de l’INSA de Lyon depuis mai 2001 et président de l’AGERA, Alain Storck est professeur des universités et spécialiste de génie des procédés. Diplômé de l’ENSIC-Nancy en 1972, il joué un rôle très actif dans le développement du génie des procédés en France et du génie électrochimique, discipline dont il a été l’un des fondateurs.

Auteur de plus de 100 publications dans des revues à comité de lecture et 200 communications dans des congrès internationaux, Alain Storck a publié quatre ouvrages de référence et déposé sept brevets, la plupart dans le domaine de la dépollution électrochimique. A l’INSA de Lyon, il a contribué à renforcer le positionnement international de l’école ainsi qu’à développer les partenariats avec les milieux économiques, notamment avec la mise en place d’une fondation partenariale et de formations par apprentissage.

Chevalier des palmes académiques et récipiendaire de la médaille Honda au Japon, il est docteur honoris causa de l’Université de Dniepropetrovsk en Ukraine et de l’École polytechnique de Montréal. Il a été nommé en 2011 par le Premier ministre, Chevalier dans l’ordre de la Légion d’Honneur.

CGE :
Vous êtes très impliqué dans le développement de la CGE depuis de nombreuses années, de même que dans les réflexions sur les défis de l’enseignement supérieur. Pourriez-vous nous dresser un portrait de celui-ci aujourd’hui, des étapes clés de son évolution auxquelles vous avez participé et du profil que vous aimeriez le voir s’approprier dans l’avenir ?

A.S. :
Durant les cinq dernières années, le paysage de l’enseignement supérieur français a profondément évolué, notamment sous l’effet de deux lois : celle d’avril 2006 sur la recherche et celle d’août 2007 sur l’autonomie et la responsabilité des universités. Elles ont été accompagnées par la mise en place de nouveaux outils (PRES, Instituts Carnot, RTRA, CTRS, fondations partenariales…), dont le dénominateur commun est clairement de favoriser et renforcer les synergies et les partenariats entre tous les acteurs de l’enseignement supérieur et de la recherche (universités, grandes écoles, organismes de recherche, milieux économiques, collectivités locales…) et dont la finalité est d’améliorer la performance, l’efficacité et l’attractivité du dispositif ESR. L’opération Campus en 2008 et les Investissements d’avenir, à partir de 2010, ont prolongé cette dynamique partenariale, en sélectionnant, dans le cas de l’opération Campus, une dizaine de sites proposant une véritable stratégie universitaire et une ambition internationale partagées entre les acteurs du site, cette stratégie passant par la réalisation d’opérations immobilières (créations et réhabilitations). Les Investissements d’avenir, quant à eux, visent à soutenir les démarches collectives de l’enseignement supérieur et de ses partenaires, notamment économiques, qui contribuent à la croissance, la création d’entreprises, d’activités, de valeurs et de richesses…

Cette évolution est probablement la plus importante et la plus profonde qu’ait connue l’ESR depuis de nombreuses décennies. Elle a généré de manière concomitante des réflexions et des propositions, notamment sur les partenariats universités/grandes écoles (rapport C. Philip) et sur le devenir de l’ingénierie (rapport Chabbal) ; j’ai participé aux travaux de ces commissions au titre de la CGE, en y développant des positions réfléchies et constantes sur la nécessité, au-delà des enjeux de pouvoir, des rapport de forces et des positions partisanes, de construire des partenariats durables dans le respect de la diversité des partenaires (en termes de tailles, de structures, de tutelles, de modèles économiques) au service d’une stratégie commune et de projets partagés, la structuration « administrative » n’étant pas le premier objectif et devant être conçue sous une forme strictement minimaliste par rapport aux enjeux. Chaque entité du système dual français (universités et grandes écoles) se devant également de faire diffuser vers l’autre ce qu’il a de meilleur dans un enrichissement mutuel.

On peut s’interroger aujourd’hui, sans le recul nécessaire (quelques années au plus), sur l’impact de telles réformes, mais il est d’ores et déjà possible de tracer quelques grandes tendances :

  • une structuration du territoire universitaire en un nombre limité de grands sites (une dizaine), où seront concentrés les moyens humains et financiers ; la cartographie des Equipex, Labex, IRT… et prochainement IDEX retenus dans les Investissements d’avenir est de ce point de vue très illustrative. Comment les sites « secondaires » mais possédant des pépites universitaires vont-ils se développer et conserver une certaine attractivité ? La CGE a posé la question du modèle le plus performant entre un milliard d’euros de capital réparti sur dix SATT (Société d’accélération du transfert de technologie) concentrées sur dix sites ou cinquante plus également distribuées sur le territoire national ;
  • une tendance au développement de structures de grandes tailles, bassins d’attraction d’entités plus petites, mais aussi réactives et positionnées sur des niches menacées de dilution voire de disparition dans ce mouvement. Ce point concerne notamment un certain nombre d’écoles, dont la contribution au développement économique local est importante et qui ne se positionnent pas forcément sur les canaux standards de la recherche académique ;
  • le risque de développement d’un modèle universitaire unique et standardisé, alors que les enjeux qui sont les nôtres nécessitent diversité, coopétition (dialogique compétition/coopération), pluralisme des approches et ouvertures. Les grandes écoles, de par l’importance de leurs partenariats avec les milieux économiques et leur ouverture internationale, sont les fers de lance de l’innovation sous toutes ses formes, la preuve en est par exemple leur engagement dans les structures Carnot et leur rôle moteur dans les différents programmes des Investissements d’avenir ;
  • une complexification du paysage par accumulation de nouvelles entités à gouvernance forte (Carnot, SATT, IRT, PRES…) sans suppression de structures anciennes : de ce point de vue, le positionnement et la visibilité des établissements sont fortement touchés ;
  • une évolution dont la cinétique trop rapide ne permet pas une appropriation ni une compréhension suffisantes par les personnels avec un risque de rupture et d’oppositions systématiques.

Dans une approche très optimiste de l’avenir, je considère que le modèle le plus dynamique et le plus performant est celui qui réussira à éviter les écueils et excès soulignés plus haut, fondera son développement sur une mobilisation active de toutes les compétences dans une logique internationale, qu’elles opèrent dans la sphère publique ou privée, académique ou économique, et sera guidé par un quadrimoteur science/technologie/économie/société. L’État de par son rôle stratège et régulateur devra créer les conditions favorables à de telles évolutions respectueuses de la diversité (y compris des publics étudiants), source d’enrichissement.

CGE : Quels sont les critères structurels et opérationnels les plus équilibrants pour une équation entre d’un côté la recherche, l’innovation et l’éducation, et, d’un autre côté, la croissance et l’emploi ?

A.S. :
Votre question laisserait entrevoir un cloisonnement total entre « recherche, innovation et formation » d’une part et « croissance et emploi » d’autre part. Un tel cloisonnement est encore souhaité par un certain nombre d’acteurs universitaires, ceux qui ont souhaité que la loi pour l’innovation de 2006 concerne uniquement la recherche, sans la « lier » à l’innovation, ceux qui opposent recherche fondamentale et recherche appliquée (une classification du passé et dépassée !). En fait, si les finalités des milieux académiques et économiques sont assez différentes avec des constantes de temps réparties sur plusieurs ordres de grandeurs (temps longs pour la production de savoirs et de connaissances et la dimension culturelle, et temps beaucoup plus courts en ce qui concerne les rythmes de production industrielle et les contraintes de nature économique), il n’en reste pas moins que l’innovation et ses finalités (transformer des connaissances et des savoirs « produits » par les milieux académiques en produits, services, matériaux, procédés pour la société) peuvent constituer le liant entre ces milieux. Il s’agit donc par le biais de l’innovation de réconcilier trois mondes : l’académique, l’économique et la société civile. Chacun d’eux a ses contraintes, qui doivent être prises en compte. Nous devons respecter les missions et les impératifs de temps de la sphère académique, en dehors de tout asservissement purement utilitariste. Nous devons accepter les règles de la vie des affaires, notamment en termes de productivité et de rentabilité. Nous devons admettre et comprendre, enfin, les attentes de la société civile en matière de justice sociale, de développement durable et de réponses aux grands problèmes actuels.

Cette réconciliation passe par l’acceptation, délibérément assumée par l’Université au sens large, de l’innovation sous toutes ses formes : pédagogiques, technologiques, organisationnelles, sociales… En mobilisant toutes ses capacités innovantes, notre système d’enseignement supérieur pourra mieux valoriser et faire connaître les savoirs qu’il produit, pour son plus grand bénéfice et celui de l’ensemble de notre société.

L’objectif est exaltant. Il peut engager le dispositif universitaire dans une spirale positive. Les projets retenus dans les Investissements d’avenir permettront peut-être de le réaliser par la conception et la mise en œuvre d’écosystèmes locaux d’innovation associant toutes les parties prenantes de l’innovation (vers l’open innovation !).

CGE :
Les PRES répondent à de nombreuses attentes de mutualisation d’activités et de moyens de recherche pour notamment peser sur la scène internationale. Quelles sont, selon vous, les caractéristiques de ces projets encore perfectibles et les enjeux qui les attendent dans l’avenir ?

A.S. : Les premiers PRES ont été crées en 2007 sous la forme d’EPCS (Établissements publics de coopération scientifique et de recherche) afin de permettre à des établissements (publics ou privés, sous des tutelles ministérielles différentes…) qui le souhaitent, de se définir, pour certains champs de compétences (souvent la recherche et les formations doctorales), une stratégie partagée déclinée en activités mutualisées souvent dans une ambition internationale (attirer des chercheurs et postdoctorants de haut niveau, visibilité). La logique de site, qui a prévalu dans la plupart des cas, a conduit les collectivités territoriales (grandes agglomérations, régions) à soutenir, y compris financièrement dans certains cas, de telles démarches considérant, à juste titre d’ailleurs, que l’enseignement supérieur et la recherche peuvent constituer des leviers intéressants en termes d’innovation, de développement économique et d’attractivité dans une économie dite de la connaissance. La diversité dans la typologie des sites (existence ou non d’un INP regroupant des écoles d’ingénieurs, taille et nombre d’entités du site, existence de deux agglomérations universitaires proches, partenariats préexistants …) a conduit à des schémas de développement sensiblement différents (fusions, dispositifs allant du confédéral ou fédéral). Les Opérations Campus dans douze sites ont constitué des éléments de dynamisation des PRES dans leur ensemble, mais ont aussi créé ici et là quelques tensions quand le périmètre retenu ne se superposait pas totalement sur celui du PRES.

La CGE a toujours soutenu ces initiatives, à condition que la logique de projet prévale par rapport à celle d’une structuration ou d’une ambition purement administrative, souvent guidée par le mythe du « large is beautiful ». Il est encore trop tôt pour effectuer un bilan de la mise en place des PRES, d’autant plus que l’entrée en 2010 dans le paysage universitaire des Investissements d’avenir et de ses programmes associés (Equipex, Labex, IRT, SATT, IDEX…) influe très fortement sur l’évolution des PRES, contraints d’adapter leur périmètre et leur configuration aux logiques d’excellence du PIA. Pour ma part, je considère que les regroupements universitaires, qui réussiront le mieux et de manière durable, sont ceux qui seront fondés sur un certain nombre de principes :

  • respect des différences culturelles et des spécificités des partenaires sans tentative d’assimilation ni d’uniformisation ; le modèle universitaire unique ne peut être que source d’appauvrissement intellectuel ; les distances culturelles ne se changent pas instantanément par décret !
  • partenariat reposant sur une logique de projet au service d’une stratégie commune sur des champs délimités,
  • pluralisme des partenaires (publics/privés, milieux universitaires/milieux économiques…), car les enjeux auxquels est confrontée l’université (promotion de la diversité des publics, contributions à l’innovation sous toutes ses formes, réponses à des problématiques sociétales – eau, énergie, transports…-) nécessitent d’associer toutes les parties prenantes de manière plus subtile, dynamique et réactive. La pure approche administrative des partenariats n’est plus adaptée à l’appréhension d’une nouvelle complexité relationnelle à inventer. De ce point de vue, le seul statut d’un établissement (public ou privé par exemple) ne peut constituer en soi un critère de performance et de compétences (notamment à délivrer un diplôme !).

CGE : Quelle place doivent prendre les démarches qualité/évaluation dans la politique de développement des établissements d’enseignement supérieur français et quelles nouvelles perspectives ouvrent-elles ?

A.S. : L’ensemble des établissements d’enseignement supérieur et de recherche sont aujourd’hui soumis à une farouche concurrence et une compétition à l’échelle mondiale en termes d’attractivité pour les étudiants, les professeurs, les chercheurs et les talents de tous ordres : de ce point de vue, les démarches qualité qui garantissent, pour les diplômes délivrés et pour l’ensemble des processus assistant les missions de l’établissement, une conformité à un certain cahier des charges selon une démarche d’amélioration continue, prennent une importance accrue et constituent des facteurs de différentiation de nos établissements à l’échelle internationale. Poussées à l’extrême dans un souci de normalisation trop avancée et de processus trop rigides, elles peuvent cependant présenter des risques quant à l’agilité et à la réactivité de la structure ainsi qu’à sa capacité d’innovation (pédagogique, technologique, organisationnelle…). Manager dans la complexité (du monde, des situations et des objets sociotechniques que nous avons à concevoir et à optimiser) au sein d’un environnement très turbulent, évolutif et réformateur, nécessite la mise en œuvre de démarches garantissant certes une qualité des produits et processus mis en jeu mais aussi une capacité d’adaptation permanente à l’environnement.

En ce qui concerne les démarches d’évaluation des établissements, des structures de recherche et des formations, il semble difficile de nier, d’une part le poids considérable qu’elles ont pris dans les deux dernières décennies (habilitations périodiques par la CTI et la CEFDG, évaluations par l’AERES, audits pour l’accès aux RCE ; certaines écoles dont nous tairons le nom ont subi – bénéficié ?- plus de dix évaluations et audits en une quinzaine d’années !) et d’autre part leur impact en termes d’affectation de moyens par les tutelles ministérielles, d’attractivité auprès des étudiants, de leurs parents, de définition des périmètres et caractéristiques de l’excellence qui serait une et absolue… L’autoévaluation et l’évaluation par des comités d’experts externes et indépendants constituent des outils intéressants pour tout établissement engagé dans une démarche de progrès. Mais là aussi force est de constater que des évaluations par trop normatrices et une politique trop guidée par l’objectif de progresser dans un classement (notamment le classement de Shanghai) peuvent présenter des effets pervers quant à l’émergence d’un modèle universitaire unique rejetant toute diversité. Et comme le souligne un rapport récent de l’EUA, « un seul modèle est souvent mis en avant par ces palmarès, celui des universités de recherche intensive. Celles qui mettent en avant la formation ou qui s’inscrivent fortement dans leur environnement local sont ignorées » !

En savoir plus sur l’INSA de Lyon

Située sur le Campus LyonTech de la Doua à Villeurbanne, l’INSA de Lyon est l’une des plus grandes Écoles d’Ingénieurs françaises, pluridisciplinaire et internationale au cœur de l’espace européen de l’enseignement supérieur. Elle forme en 5 ans des ingénieurs pluri-compétents, humanistes, innovants et dotés d’un esprit entrepreneurial. L’INSA de Lyon est habilité par la CTI (Commission des Titres d’Ingénieur) à délivrer le diplôme d’ingénieur.

Une des plus grandes écoles d’ingénieurs françaises

Elle forme en 5 ans des ingénieurs pluri-compétents, humanistes, innovants et dotés d’un esprit entrepreneurial. L’INSA de Lyon conduit une politique d’excellence déclinée à tous les niveaux. Premier des INSA créé en 1957 avec une forte ambition d’ouverture sociale, l’INSA de Lyon diplôme plus de 800 ingénieurs par an dans 10 spécialités. L’international a constitué dès l’origine une priorité pour l’école qui a mis en place progressivement des filières internationales, EURINSA, ASINSA, AMERINSA.

Une place parmi les meilleurs établissements européens

Aujourd’hui, l’INSA de Lyon se fixe un nouveau défi : renforcer son positionnement parmi les meilleurs établissements d’enseignement supérieur technologique européens. L’école place l’innovation pédagogique au cœur de son dispositif de formation pour former des ingénieurs entrepreneurs et innovants. L’INSA de Lyon est aussi un lieu de développement et d’épanouissement personnel pour les élèves : accueil en résidence, vie associative très riche, pratique intensive du sport, sections arts-études, enseignement des langues, communication, management….

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