Vers une entreprise agile et inclusive

Face à un environnement macro-économique et géopolitique de plus en plus instable, émerge imperceptiblement un nouveau modèle de société réticulaire qui s’inscrit, comme le soulignent Bruna, Autissier & Peretti (2016)¹ , dans une continuité critique avec le modèle moderne d’organisation sociale et productive.

Or, penser les forces et les fragilités d’une société réticulaire encore in fieri invite à en questionner les logiques sociales sous-jacentes, à en déceler les défis en termes de régulation et d’intégration, à en anticiper les impacts stratégiques sur le fonctionnement, la soutenabilité et la performance globale des organisations.

Dans la pénombre, se profile un nouveau modèle de management des entreprises censé réaliser les promesses contradictoires (et encore largement conjecturales) de la postmodernité et réaliser la conciliation de l’agilité et de l’inclusion. Tel est le point de départ de la réflexion que la Chaire « Entreprise Inclusive », nouvellement créée au sein de l’IPAG Business School, a souhaité embrasser, dans le cadre d’un partenariat avec l’Association Française des Managers de la Diversité (AFMD). Cette chaire de recherche-action et de formation se propose d’investiguer les conditions d’un agir agile et inclusif, à la jonction de la théorie et de la pratique, par un chassé-croisé entre management, sociologie et éthique et des plongées très régulières dans la vie des organisations (études de cas, recherches-interventions…).

L’entreprise postmoderne sera agile et inclusive, ou elle ne sera pas. L’un ne saurait aller sans l’autre. Car, l’agilité sans l’inclusion céderait aux fantômes du changisme de surface (et donc paradoxalement au fixisme de structure). L’inclusion sans l’agilité risquerait, quant à elle, de mal satisfaire aux injonctions paradoxales et à la volatilité qui connotent notre post-modernité liquide.

Or, par-delà le caractère indissociable de l’agilité et de l’inclusivité, se fait jour la nécessité vitale de la transformation des entreprises en structures agiles et inclusives.
L’entreprise post-moderne sera ainsi appelée à s’affranchir d’un management de défiance, reposant sur la centralisation du pouvoir, le contrôle et le poly-reporting, ainsi qu’à mobiliser une approche agile, fondée sur un humanisme pragmatique et une pratique de la relation.
D’où la nécessité, comme le souligne l’Enquête Confiance&Croissance 2015, de démultiplier les espaces, les temps et les opportunités de dialogue au sein des entreprises (réseaux thématiques, fonctionnels, affinitaires ou de cause, espaces de parole, communautés de pratiques et d’échange, forum de parole, ateliers de créativité, hakathons, working labs…) ainsi que de pratiquer, au quotidien, un management responsable, à la fois éthique, équitable et coopératif (Bruna & Vernay, 2016)² .

Indissociable d’une praxis de la collaboration fondée sur la circulation de l’information, la capitalisation et le partage des connaissances, le power sharing, la pratique de la délégation et de la coopération en réseaux, l’agir agile et inclusif que nous appelons de nos vœux invite à penser la conciliation entre reconnaissance de l’altérité, respect de la diversité des équipes, et néanmoins recherche de leur cohésion organique et de leur performance économique.

C’est pourquoi une entreprise postmoderne sera appelée à réinvestir pleinement les missions d’intégration sociale et de développement territorial qui lui incombent, dans une triple perspective de prévention des coûts (humains, sociaux et économiques) des discriminations, de recherche d’une croissance soutenable et de poursuite de l’intérêt général.

Il s’agira d’emprunter de manière créative, les chemins de la citoyenneté organisationnelle, en encourageant les initiatives destinées à favoriser la mobilité sociale, l’égalité des chances et l’agilité des parcours, qu’elles émanent de l’entreprise ou de ses salariés, à commencer par les actions de parrainage égalité des chances et de tutorat à l’adresse de lycéens et d’étudiants méritants ainsi que de jeunes talents. Et ce, dans une double perspective d’ouverture sociale et d’accessibilité méritocratique de l’Enseignement Supérieur (dispositifs Cordées de la Réussite) et d’aide à l’intégration professionnelle.

Comme en ont témoigné les dirigeants présents lors du lancement de la Chaire IPAG « Entreprise Inclusive », nombres de firmes, tels les Groupes ENGIE, Casino, Orange, Dalkia et ADECCO, ont développé des dispositifs d’inclusion fondés sur l’alternance (apprentissage et contrats de professionnalisation), des pratiques de parrainage, de bénévolat et de mécénat de compétences.

Soutenues par des organismes tels l’AFMD, les Clubs FACE, NQT ou Passeport Avenir, ces initiatives sont autant de marqueurs de l’implication sociale et sociétale des organisations. Nécessitant de l’implication (le plus souvent bénévole) des collaborateurs, elles sont des révélateurs de l’engagement social de salariés-citoyens, au travail et en dehors du travail. Elles constituent, en outre, des opportunités pour les collaborateurs d’acquérir des compétences et des savoir-faire qui méritent d’être identifiés, référencés et reconnus par les entreprises, y compris en termes de développement personnel et d’avancement professionnel.

Fondées sur l’engagement et un mode d’organisation en réseaux privilégiant le partage de l’information, des savoirs et du pouvoir, les dynamiques coopératives et la réversibilité (et donc la circulation) des fonctions, ces pratiques innovantes se configurent aussi comme des laboratoires d’un management humaniste : agile et inclusif.

¹Bruna M.G., Autissier D., Peretti J.M., 2016, « Manœuvrer dans le labyrinthe de la complexité. Réflexions sur l’agir agile et inclusif des entreprises post-modernes », Working paper, Chaire ESSEC du Changement / Chaire IPAG « Entreprise Inclusive ».
²Bruna M.G., Vernay S., 2016 « Capital confiance : briques et leviers de confiance dans les grandes entreprises et ETI françaises » in Duhamel O., Lecerf E. (coord.), L’état de l’opinion 2016, Le Seuil/TNS Sofres, pp.225-244.

Maria Giuseppina Bruna
Guillaume Bigot
Frédéric Teulon