Le numérique est aujourd’hui bien établi dans l’agenda des grandes entreprises, et se traduit notamment par la refonte de leur modèle organisationnel. L’enjeu est d’aller chercher l’innovation dans les usages, de s’ouvrir à l’intelligence collective, pour pouvoir répondre aux besoins des collaborateurs et des clients de l’entreprise.
Dans cette refonte des organisations, les enjeux humains et sociaux sont essentiels. Les modes de management et les relations entre les collaborateurs évoluent. Le modèle hiérarchique se déplace vers un modèle plus organique, où la transversalité se révèle nécessaire pour accroître l’agilité et l’efficacité collective. Cette transversalité peut d’ailleurs s’étendre au-delà de l’entreprise, en intégrant également ses partenaires.
La stratégie digitale impacte les modes de management
La réussite du numérique dans les grandes entreprises est autant une question d’organisation que de collaboration et d’état d’esprit : la dimension d’acculturation au numérique des dirigeants, des managers et des salariés est centrale dans les conditions de succès. Il faut développer le « e-leadership de tous », pour remettre du sens au travail, réconcilier l’économique, le social et l’humain, faire renaître la confiance des collaborateurs. Le numérique fait évoluer les pratiques des managers, et nécessite des compétences évoluant vers plus d’agilité, de curiosité, d’adaptation, de communication et de collaboration.
De nouvelles organisations du travail apparaissent alors pour prendre en compte cette réalité : reverse mentoring, création d’espaces d’intrapreunariat, de co-working, … De nouvelles formes d’emplois sont aussi expérimentées, avec moins de contrôle et plus de collaboratif, notamment vis-à-vis de jeunes collaborateurs qui souhaitent de la flexibilité et pouvoir choisir leur méthode de travail. L’entreprise devient ainsi apprenante, ce qui nécessite un important travail d’accompagnement, notamment auprès du middle management.
Développer la responsabilisation des collaborateurs et l’attractivité
Alors qu’incertitude et vitesse se développent, il faut désormais guider, orienter, coacher des équipes souvent dispersées géographiquement, pluridisciplinaires et multiculturelles, dans des entreprises devenues globales. Il s’agit moins pour le manager de contrôler ses collaborateurs que d’apprendre à leur faire confiance, les responsabiliser pour capter tout leur potentiel créatif et leur permettre d’agir de la meilleure façon possible pour le bien de l’entreprise. L’autonomie, la maîtrise et la pertinence de l’action sont les nouveaux facteurs de motivation des collaborateurs au travail au 21ème siècle.
Ces nouvelles façons de travailler sont un facteur d’attractivité des talents pour l’entreprise. Elles lui permettent de retrouver l’agilité nécessaire pour développer sa compétitivité. Et parce que l’agilité peut être adoptée pour tous les projets, ces nouvelles méthodes remettent aussi en cause les processus traditionnels, et « débureaucratisent » tous les corpus méthodologiques pour passer du cost driven au value driven avec l’ensemble des acteurs, IT comme Métiers.
Une gestion agile des compétences
L’agilité dans les processus et dans le pilotage des projets de transformation numérique pose aussi la question de la nécessité d’une « gestion dynamique » des compétences pour tous les acteurs. Elle permet de développer et fluidifier le fonctionnement en mode projet, par un assemblage de compétences adéquates plutôt que de profils types (gestion de pools de compétences). Il s‘agit de mobiliser les compétences des collaborateurs au-delà des seules requises pour un travail décrit dans une fiche de poste. Les équipes deviennent pluridisciplinaires et protéiformes, avec une porosité grandissante entre les métiers : personne ne peut rester expert de sa discipline sans entrer dans le métier de l’autre.
Le numérique n’est donc pas une simple évolution de l’informatique mais est surtout un changement culturel d’ampleur qui touche toute l’entreprise, l’obligeant à revoir en profondeur son organisation dans un souci de survie concurrentielle. Toutes les strates et silos, les salariés et l’écosystème de l’entreprise sont concernés, entraînant une remise en cause des modèles traditionnels d’organisation. Cette révolution révèle aussi un ensemble de nouveaux métiers, requérant de nouvelles qualités, qui ne sauront s’exprimer efficacement que si les modes de travail et de management s’adaptent.
A propos de Bernard Duverneuil
Bernard Duverneuil a rejoint le groupe Essilor en Février 2009 en tant que Directeur des Systèmes d’Information Groupe, et est à ce titre membre du Comité Exécutif. Il est chargé du pilotage des activités Systèmes d’Information à l’échelle du groupe, de la définition à la mise en œuvre de la stratégie informatique, ainsi que de la coordination des activités opérationnelles des Systèmes d’Information.
Bernard Duverneuil a été élu DSI de l’année en 2013, et Président du Cigref en 2016.
Diplômé de l’Ecole Polytechnique et de l’Ecole Nationale Supérieure des Télécommunications, Bernard Duverneuil a développé une expertise de 25 années dans les systèmes d’information. Les premières années de sa carrière se sont déroulées au sein de sociétés de services (GSI), puis de cabinets de conseil en management et en stratégie (Coopers & Lybrand, puis A.T.Kearney). Il a rejoint ensuite le groupe Lagardère dont il fut pendant 8 ans le DSI Groupe avec en responsabilité additionnelle, de 2006 à 2008, la création et l’animation du Pôle Innovation, démarche transverse visant à dynamiser le développement d’offres média innovantes liées aux technologies numériques.
A propos du Cigref
Le CIGREF, réseau de grandes entreprises, a pour mission de « développer la capacité des grandes entreprises à intégrer et maîtriser le numérique ». Sa réflexion l’amène à regarder notamment la prise en compte de la dimension numérique dans la stratégie des entreprises, et son impact sur les organisations, les modes de travail, et les compétences numériques.
