De l’intérêt du Business Modèle… par Olivier Schwartz

Même si Le Business Plan (BP) reste un outil indispensable pour l’entrepreneur… et ses financeurs, il n’en reste pas moins remis en cause par les entrepreneurs et consultants les plus en vue du moment : Steve Blank, Eric Ries et Alexander Osterwalder pour ne citer que les plus connus. Le début d’une nouvelle ère ?
Business Model : Modèle connu ?
Instinctivement certains entrepreneurs ont compris qu’il valait mieux parler de BM que de
BP… La notion a le vent en poupe, autant en profiter ! Encore faut-­‐il savoir pourquoi ? Et
surtout quelle réalité mettre derrière cette expression ?
Lors de mes nombreux échanges avec les entrepreneurs, je me suis aperçu que 9 fois sur 10, à la question « Pouvez-­‐vous me parler de votre BM ? », la réponse portait sur la tarification, la structure de prix, voire les différentes manières de générer du chiffre d’affaires. En un mot, les sources de revenus et uniquement cela !A qui la faute ? A la traduction française et à l’expression initiale de « modèle économique » qui a été utilisée durant de nombreuses années. D’où aussi cette confusion dans l’esprit des entrepreneurs avec le BP puisque finalement, on ne parle que de chiffres : les coûts et les revenus, autrement dit la partie financière uniquement.
Appréhender l’ensemble
S’il est vrai que la partie financière joue un rôle important – et est constitutif à part entière du BM -­‐, elle n’en est qu’une partie seulement. L’intérêt du BM est justement de donner une vision globale de la manière dont l’entreprise peut générer de la valeur pour elle et ses clients. Il couvre donc les thèmes suivants : stratégie, marketing, finance.
Si c’est bien l’offre et sa proposition de valeur qui sont au cœur du BM, doivent aussi être prises
en compte : la gestion de l’interface client, des ressources et des activités en interne ainsi que
les relations avec l’écosystème existant (ou à créer).
On est donc loin des interrogations sur la rémunération par clic, par action ou par vente que se
posent les start-­‐up du web…
Le BM plus adapté aux start-­‐up ?
Le BP est le plan d’exécution de l’entreprise et d’une certaine manière donc du BM. Il s’attache
à définir aussi précisément que possible les coûts et les revenus de l’entreprise ainsi que les aspects afférents au financement et à la trésorerie. Choses bien utiles en vérité… mais surtout pour des entreprises bien engagées qui ont déjà acquis une connaissance avérée de leur environnement… mais pas pour les start-­‐up !
Les start-­‐up sont des organisations qui évoluent dans une grande incertitude : incertitude quant au marché et son potentiel, aux segments et besoins clients ainsi que des caractéristiques de l’offre (produits ou services). Dans ce cas-­‐là, nul besoin d’un plan d’exécution – le BP – mais plutôt d’un « modèle de recherche de modèle ». C’est la définition même de la start-­‐up : c’est une entreprise à la recherche de son business modèle, un modèle qui peut passer à grande échelle et que l’on peut reproduire, d’une manière industrielle dirai-­je.
Itératif vs. linéaire
Il s’agit donc pour l’entreprise de construire un modèle global de création, livraison et capture de valeur et de le tester au plus vite, sur le terrain, en sortant des bureaux et abandonnant
« formules magiques » et « tableurs ». Si le BP ne résiste pas aux premiers rendez-­‐vous clients, le BM lui s’en nourrit pour évoluer. Et c’est bien la fonction itérative du BM qui en fait un outil adéquat des start-­‐up plutôt que l’aspect linéaire, séquentiel du BP. Le succès est dans
l’itération et la confrontation. C’est ce que j’ai tenté d’expliquer à cette femme qui se lançait dans l’aventure entrepreneuriale. Pour augmenter ses connaissances, réduire les risques, rassurer ses partenaires tout en se rassurant elle-­‐même, elle s’était inscrite à diverses formations continues en marketing, stratégie… alors que l’urgence pour elle -­‐ et sa société -­‐ était d’aller sur le terrain, de trouver des clients et d’élaborer sa proposition de valeur au contact des utilisateurs. Le temps est sûrement la ressources la plus précieuse de l’entrepreneur : il faut savoir la gérer intelligemment.
Et les autres entreprises ?
Est-­‐ce à dire que les entreprises établies doivent se détourner d’un outil comme le Business
Modèle ? La réponse est certainement négative. Premièrement, toutes les entreprises peuvent
‘mapper’ leur business modèle. Et le représenter graphiquement, c’est déjà le comprendre… Mais cela ne suffit pas ! Aujourd’hui, les nouvelles technologies, le raccourcissement des cycles et les innovations de rupture sont de nature à bouleverser à plus ou moins court terme l’écosystème d’un marché : aucune entreprise n’est à l’abri ! Charge à elles d’anticiper ces changements en réfléchissant à de nouveaux business modèles pour leur activité actuelle ou en devenir.
Des exemples de la filière automobile
Prenons l’exemple de la filière automobile au sens large. Celle-­‐ci traverse une période de bouleversement en profondeur, notamment avec l’émergence du véhicule électrique. L’innovation de ce véhicule n’est pas seulement lié à son énergie mais plutôt à la reconfiguration de la chaîne de valeur qu’il entraine : la batterie devient un élément-­‐clé, le rechargement également et les services en général. Ou comment un service de location de voiture a fait naître un constructeur automobile ! L’accord en septembre 2013 qui scelle l’alliance entre Renault et le Groupe Bolloré est révélateur à cet égard.
Autre exemple de changement de modèle dans la filière automobile, lié à nouveau à l’émergence d’une offre de nouveaux services : Michelin, leader mondial des pneumatiques. L’entreprise familiale, pourtant ancrée dans la tradition et sa région, n’a pas manqué de faire évoluer son modèle économique. Lancée au début des années 2000, l’activité Michelin (Fleet) Solutions apporte « des solutions contractuelles visant à faciliter la mobilité et à améliorer la profitabilité ». De quoi s’agit-­‐il ? Tout simplement d’une révolution, c’est-­‐à-­‐dire le passage de la vente de pneus à la vente de kilomètres avec la prise en charge de la gestion complète des pneumatiques de la flotte de véhicules d’un client (transporteur public ou privé). Maintenance prédictive, gonflage, conseil et optimisation : autant d’éléments nouveaux à intégrer dans ce nouveau modèle largement centré sur la notion de service. L’entreprise industrielle classique est-­‐elle morte ?
En conclusion
Entreprises et start-­‐up peuvent utiliser le Business Modèle… mais dans des conditions
différentes. Les premières sont à la recherche de nouveaux relais de croissance et cherchent à anticiper des évolutions quand les secondes souhaitent trouver la stabilité qui leur assurera leur pérennité. Elles pourront alors à nouveau utiliser le Business Modèle quand de nouvelles start-­‐up viendront les challenger ! La vie est un éternel recommencement…

Olivier Schwartz