Mise en place des démarches RSE au sein des organisations… Par Pierre Baret (ESC La Rochelle)

COMMENT METTRE EN PLACE DES DÉMARCHES RESPONSABLES AUX PLANS SOCIAL
ET ENVIRONNEMENTAL AU SEIN DES ORGANISATIONS ?

Toutes les organisations, publiques ou privées, sont aujourd’hui confrontées à la question de leur responsabilité quant aux enjeux du développement durable. Leurs parties prenantes, de mieux en mieux informées, ne se satisfont plus de simples discours. L’épée de Damoclès que constitue désormais l’accusation de greenwashing implique d’agir réellement. Mais comment mettre en œuvre de manière efficace des démarches responsables ?

Nos travaux de recherche nous ont conduits à étudier un grand nombre d’organisations, de toute nature et de toute taille, de la multinationale à la PME de 20 salariés. Cela nous a permis de faire émerger quatre étapes récurrentes que nous considérons comme indispensables à la réussite de la mise en oeuvre d’une politique de développement durable (DD) au sein des organisations.

1. Impliquer la direction générale

Le point de départ consiste à impliquer la direction générale. Si la démarche DD n’est pas clairement soutenue et constamment affirmée comme une priorité par la direction, l’organisation ne connaîtra pas d’évolution significative. Le DD restera éternellement la cinquième roue du carrosse.

Impliquer la direction générale, ce n’est pas que faire un discours moralisateur sur les enjeux du DD. Certes, cela ne nuit pas. Mais soyons réalistes : le nerf de la guerre reste économique. Pour mobiliser durablement la direction, il faut la convaincre de l’intérêt économique d’une stratégie responsable. Depuis quelques années, la multiplicité des travaux de recherche fait ressortir deux grands types d’arguments économiques : la réduction des coûts et l’augmentation des revenus.

Les démarches responsables permettent de réduire les coûts de l’organisation de différentes manières :

• en permettant une meilleure gestion des risques (pour la réputation, sociaux, environnementaux, etc.) et une anticipation des évolutions réglementaires (avec des coûts de mise aux normes parfois prohibitifs) ;
• en optimisant les coûts d’énergie, de matériels et de services (dans la mesure où une pollution est aussi un gaspillage : sur-chauffage, éclairage oublié, etc.) ;
• en facilitant l’accès aux financements : avec le développement de l’ISR–Investissement socialement responsable-, les Principes Equateur qui contraignent les opérations de financement de projet, etc.,
• en attirant, mobilisant et fidélisant les personnels : la bonne image de l’entreprise, la qualité de vie au travail – crèches, espaces de loisirs, etc. – peuvent s’avérer moins coûteuses et plus efficaces qu’un effort sur les salaires.

Les démarches responsables permettent également d’augmenter les revenus de l’organisation en offrant la possibilité :

• d’accéder à des marchés ayant des exigences sociales et environnementales (appels d’offre publics contenant des volets sociaux, exigence de sous-traitants certifiés ISO 14 001, etc.) ;
• de différencier ses produits (réalisés à partir de matériel recyclés, avec des personnels en difficultés, etc.) ;
• d’élaborer et vendre des technologies innovantes de maîtrise de la pollution.

2. Définir des axes prioritaires

Convaincre la direction générale des retours sur investissements d’une politique responsable, qui prend en compte les attentes des parties prenantes, est une condition nécessaire mais non suffisante. Comme le rappelle l’adage populaire « à vouloir faire plaisir à tout le monde, on ne fait plaisir à personne ». Or les attentes des parties prenantes sont souvent contradictoires. L’organisation qui veut agir doit faire des choix, hiérarchiser ses priorités.

Nos études empiriques et nos recherches-actions nous ont montré la pertinence de la méthodologie du SD 21 000, logique reprise dans l’ISO 26 000 notamment. Il s’agit de constituer une équipe projet. Elle va, dans un premier temps, coter les enjeux DD selon leur importance pour l’organisation. Puis, coter ces mêmes enjeux en fonction du niveau de performance estimé atteint par l’organisation. Les résultats sont consolidés dans une grille de risque qui permet de déterminer des priorités (les enjeux considérés comme importants, mais pour lesquels le niveau de performance atteint est faible).

Afin de valider cette hiérarchisation, il est intéressant, dans un second temps d’identifier et de coter les catégories de parties prenantes. Ainsi, si l’équipe projet estime l’entreprise performante sur un enjeu, mais qu’il apparaît qu’aucune modalité de dialogue n’est instauré avec les parties prenantes porteuses de cet enjeu, il convient de ré-évaluer le niveau de performance effectivement atteint.

L’avantage de ce système est d’être relativement simple et efficace pour hiérarchiser des priorités (si toute une série de préconisations sont prise en compte). Néanmoins, il reflète la subjectivité inhérente à l’équipe projet et nécessite un accompagnement poussé (pour élaborer les inévitables plans correctifs et formaliser un bouclage avec les parties prenantes).

3. Mettre en œuvre la démarche responsable

Une fois les priorités définies et tant que la direction générale exerce une pression, les actions en faveur des enjeux DD se déploient. Mais la pression ne peut être exercée de manière continue. Le risque est, alors, une démobilisation des personnels jusqu’au prochain coup de semonce de la direction. Pour éviter ce phénomène de mobilisation sinusoïdale, il faut aider les acteurs de l’organisation à s’approprier réellement les enjeux DD de façon à ce que les actions responsables soit déployées non du fait de la pression hiérarchique, mais parce qu’elles correspondent aux valeurs des acteurs.

Sur le terrain, nous avons pu vérifier la pertinence de certains dispositifs d’apprentissage qui s’inspirent des théories de l’apprentissage organisationnel. Par ailleurs, de multiples enquêtes nous ont permis de mettre en évidence qu’il convient de les déployer dans un ordre précis.

Une fois que le chef de projet est légitimé par la direction et que la hiérarchisation des enjeux DD permet de formaliser une démarche responsable cohérente, il convient de déployer des formations adaptées aux différentes catégories de personnels. Il faut, ensuite, s’assurer de la gestion des connaissances qui doivent se diffuser à partir de l’équipe projet. Puis il faut valoriser les initiatives des acteurs afin de favoriser l’émergence des valeurs DD. L’étape suivante consiste à intégrer la gestion des risques sociaux et environnementaux dans la culture d’entreprise. Enfin, l’approche DD doit être totalement intégrée à la politique de ressources humaines (système de rémunération, processus de recrutement, etc.).

L’expérience nous montre que les premières étapes sont relativement aisées à franchir si la direction est impliquée et que la stratégie DD est claire. Mais dans tous les cas, l’intégration des enjeux DD à la culture d’entreprise et à la politique de RH reste un processus long et complexe. Seules quelques entreprises, et seulement depuis deux ou trois ans, ont réellement atteint ce stade.

4. Evaluer et piloter la démarche responsable

Cette dernière étape reste très délicate. Elle n’est pas stricto sensu indispensable à la mise en œuvre de démarches responsables. Mais elle s’avère utile pour piloter sur le long terme la politique DD et l’inscrire dans une démarche d’amélioration continue.

Engager une organisation dans une démarche responsable vise à améliorer sa performance globale (qui peut être définie comme l’agrégation des contributions de l’entreprise auprès de l’ensemble de ses parties prenantes) et non simplement financière (où l’on ne s’intéresse qu’à la partie prenante « financeurs »). Le problème est l’évaluation de cette performance globale qui implique d’estimer les gains et les coûts privés perçus et supportés par l’organisation, mais aussi, et simultanément, les gains et les coûts sociaux et environnementaux dont bénéficie ou pâtit la société (ce que les économistes qualifient d’effets externes ou externalités).

Nos recherches nous ont conduit à dégager une solution possible, qui consiste à coupler les méthodes gestionnaires et économiques. Les méthodes gestionnaires permettent d’évaluer les coûts privés de l’organisation (soit en adaptant la comptabilité générale, soit en appliquant une comptabilité analytique avec des cadres comptables dédiés, soit via le coût complet environnemental, en raisonnant en termes d’analyse du cycle de vie). Les méthodes économiques permettent d’évaluer l’autre pan : les coûts sociaux. On mobilise alors différentes méthodes d’internalisation des externalités : marchés de substitution (dépenses de protection, prix hédonistes, coûts de déplacement, etc.) ; méthodes d’évaluation contingente ; méthodes doses-réponses ; méthodes tutélaires.

Bien évidemment, ces méthodes sont lourdes et complexes à déployer et nécessitent un accompagnement expert de l’organisation. En outre, il est vain d’espérer obtenir un chiffre précis et indiscutable. Néanmoins, le couplage des solutions comptables et économiques permet d’apporter des éléments d’information uniques qui améliorent clairement le processus de décision.

Pierre Baret
Professeur-Associé
Directeur Scientifique de l’IRSI
(Institut pour la Responsabilité Sociale et l’Innovation)
Groupe Sup de Co La Rochelle